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Trabajo en equipo.

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Un antiguo compañero de trabajo decía “es importante trabajar en equipo, así tienes a quién echarle la culpa” Qué equivocado estaba :-( Lo curioso es que a lo largo de mi trayectoria profesional me he dado que cuenta de que muchos no saben realmente en qué consiste trabajar en equipo.

Mucha gente confunde  «trabajar en equipo» con «equipo de trabajo». Son dos conceptos que van de la mano, pero que son distintos. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.

De forma resumida, algunas de las ventajas más significativas del trabajo en equipo son:

  • Más motivación: Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.
  • Mayor compromiso: Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales.
  • Más ideas: El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas tienen como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una persona trabaja en solitario.
  • Más creatividad: La creatividad es estimulada con la combinación de los esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión sobre los problemas, procesos y sistemas.
  • Mejora la comunicación: Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la organización.
  • Mejores resultados: Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se mejoran los resultados.

Está claro que trabajar en equipo es algo más. Ha quedado patente a lo largo de nuestra historia:

  • “La unidad es la variedad, y la variedad en la unidad es la ley suprema del universo”. Isaac Newton.
  • “Cualquier poder si no se basa en la unión, es débil”. Jean de la Fountaine
  • “Yo hago lo que usted no puede y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas”. Madre Teresa de Calcuta.
  • “Las fortalezas están en nuestras diferencias, no en nuestras similitudes”. Stephen Cove
  • “En la unión está la fuerza”. Simon Bolivar.
  • “Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos, es el progreso. Trabajar juntos es el éxito”. Henry Ford.

A continuación os incluyo el enlace de varios vídeos en los que se exponen claramente las ventajas de trabajar en grupo.

Anuncios de la empresa de transportes holandesa «De Lijn» :

Anuncio de CocaCola – En la naturaleza :

Mantenimiento – Indicadores

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Cuando una compañía quiere evaluar su mantenimiento, tanto desde el punto de vista interno como externo, necesita contar con un conjunto común de indicadores predefinidos, que le permitan realizar comparaciones.

El Comité CEN de estandarización europeo, consciente de esta necesidad, puso en marcha una serie de grupos de trabajo a nivel internacional para diseñar y definir en conjunto indicadores que permitiesen medir el funcionamiento del mantenimiento en cualquier compañía.

El resultado de estos trabajos es la publicación del prEN 15341, un estándar global que refleja un conjunto de indicadores para la medida de funcionamiento de mantenimiento así como sus definiciones.

Algunos de estos indicadores son:

  • TASA DE FALLOS

Mide la fiabilidad del equipo. Es decir, la capacidad del equipo de mantenerse en condiciones óptimas de utilización en un tiempo determinado.

Z(t) = Número de Fallos / Duración de uso (h)

Como número de fallos no se incluyen los de carácter extrínseco (que no sean achacables directamente al equipo)

  • MTBF

Tiempo medio de fallos. Es la inversa de la tasa de fallos.

MTBF = ∑Tiempo bueno de funcionamiento / ∑Número de Fallos

  • MTTR

Tiempo medio de reparación. Es la media de todas las reparaciones realizadas a un equipo llevadas estas al mínimo posible. Es la inversa de la tasa de mantenibilidad.

MTTR = ∑Tiempo de fallos / ∑Número de Fallos

  • DISPONIBILIDAD

La disponibilidad es la relación entre el MTBF y el MTTR. Se define como la probabilidad de que un dispositivo analizado no se encuentre en una situación de reparación ni avería, es decir, que se encuentre en plenas condiciones de uso.

 Disponibilidad = MTBF / (MTBF + MTTR)

Para mejorar el ratio de disponibilidad será necesario:

*Aumentar el valor del MTBF, disminuyendo el número de fallos a través de un buen diseño, de una buena política de mantenimiento preventivo.

* Disminuir el MTTR, mejorando el tiempo de reparación en caso de fallo a través de un bueno diseño, de un buen sistema de diagnóstico, de buenos medios para las reparaciones, de personal cualificado, entre otros.

Os adjunto el link de una presentación que os servirá de ayuda en cuanto a KPI’s de Mantenimiento: «Understanding Maintenance Key Performance Indicators»

Referencias : “Manual del Mantenimiento Integral en la Empresa” de Francisco Rey Sacristán.

El Mantenimiento en la Industria. Costes.

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¿Realmente sabe cuánto gasta su fábrica en mantenimiento?

Muchas empresas aún no lo saben y eso supone una desventaja competitiva respecto a su competencia.

La realidad es que la actividad de mantenimiento ha sido desde siempre ignorada.  Por tanto, muchas fábricas ni miden, ni analizan y por tanto no pueden reducir e intentar eliminar las posibles pérdidas que puedan tener en esa actividad.

El coste del mantenimiento de nuestros equipos puede ser mucho mayor de lo que pensamos. Mantener los equipos consume tiempo, mano de obra, materiales, herramientas, instalaciones… pero realmente los mayores costes de mantenimiento se producen cuando la producción se para por un problema de mantenimiento y al no estar previsto, se necesitan más recursos y materiales para corregir el problema.

Todos sabemos que planificar con antelación es la mejor estrategia para la prevención de mantenimiento correctivo. Pero muchas veces esta planificación es complicada… Existen empresas que, a pesar de los riesgos, prefieren el mantenimiento correctivo. Prefieren esperar hasta que algo se rompe antes de repararlo. Puede ser una estrategia aceptable en algún caso concreto, pero casi siempre cuesta mucho más que otro tipo de mantenimiento.

Volviendo al desglose de los costes asociados al mantenimiento, algunos de los más importantes son:

  • Mano de Obra: Incluye fuerza propia y contratada.
  • Materiales: Consumibles y Componentes de Reposición.
  • Equipos: Equipos empleados en forma directa en la ejecución de la actividad de mantenimiento.
  • Costes Indirectos: Artículos del personal soporte (supervisorio, gerencial y administrativo) y equipos suplementarios para garantizar la logística de ejecución (transporte, comunicación, facilidades).
  • Tiempo de Indisponibilidad Operacional: Cualquier ingreso perdido por ausencia de producción o penalizaciones por riesgo mientras se realiza el trabajo de mantenimiento.

En las siguientes gráficas se puede observar los costos en función del tipo de mantenimiento :

Hay un buen artículo de «Mantenimiento & Mentoring Industrial» titulado «El Mantenimiento Predictivo no tiene por qué ser tan caro». Os gustará ;-)

Recomendación de la semana: «No más Cuentos Chinos»

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nomascuentoschinos

NO MÁS CUENTOS CHINOS

Título: No más cuentos chinos

Autores: YingYing Zhang – Ignacio Olivares

Editorial: Actualia Editorial

ISBN: 978-84-940563-1-4

Páginas: 214

SINOPSIS:

“Me suena a chino”, “trabajar como un chino”, “made in China”, “imitación china”… Este libro recoge, a través de ejemplos prácticos, los 10 tópicos más populares sobre la cultura y la economía china pensados para eliminar las barreras culturales entre España y el gigante asiático. Lo que hace diferente a No más cuentos chinos, además de lo novedoso del tema, es que ofrece una doble perspectiva al estar escrito por una china y un español.

 

Buscando el libro «Naranjas de la China» de  Julio Arias, encontré este por casualidad. El título me llamó la atención. Leí la contraportada y no lo dudé. La primera vez que lo leí me lo acabé en poco más de 3 días, pero es de esos libros cuya información es sólo el comienzo. Lo relees, lo investigas, amplias información…

En el libro se desmontan paso a paso diez de los tópicos más conocidos sobre el mundo chino y su forma de hacer negocios. Desde el “me suena a chino” a “trabajar como un chino” o a “los mil trescientos millones de potenciales consumidores chinos” sin olvidar la “imitación china” o “el legalismo vs confucianismo”. Se analiza, de forma muy amena, a través de casos prácticos y experiencias empresariales, las diferencias culturales que provocan muchos malos entendidos tanto para empresarios chinos como españoles. Al final, los tópicos en multitud de ocasiones se convierten en barreras culturales difíciles de superar y se generan precisamente por la falta de conocimiento o de saber entender al otro y aceptar sus diferencias.

Dicho por sus autores:

“Siempre nos ha llamado la atención la escasa relación empresarial entre España y China en comparación con la de otros países, más vinculados con el nuestro. Una de las razones es la falta de conocimiento mutuo entre ambos países.

“Hemos escrito este libro con la intención de contribuir a eliminar esta barrera cultural porque creemos que, detrás de unos pocos tópicos, China representa grandes oportunidades para empresarios españoles con espíritu emprendedor.”

Entrevista a Yingying Zhang, coautora de «No más cuentos chinos»

La fábrica del Futuro.

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factory

El tema crisis es recurrente en cualquiera de las conversaciones que podamos tener en el día a día. Pero en este caso, mientras unos compañeros nos tomábamos el café,  el pesimismo con el que comenzó la conversación se transformó en un brainstorming acerca de cómo sería la fábrica del futuro.

Todos conocemos de sobra las necesidades competitiva actuales de nuestra industria. Para poder hacer frente a esta situación es necesario fabricar productos de alto valor añadido en poco tiempo, con el fin de garantizar la personalización que tanto demandan los clientes.

¿Cómo podemos impresionar al cliente?

Debemos ofrecerle un producto que incorpore funcionalidades prácticas más allá de las que el cliente pueda imaginar, que se adapte fácilmente a sus necesidades, que sea sencillo y fiable

¿Y qué necesita una fábrica cualquiera para conseguir esto?

  • Agilidad: Debemos estar en consonancia con la calidad que le queremos ofrecer al cliente y la productividad que queremos tener.
  • Flexibilidad: Nuestros medios de fabricación deben ser polivalentes, llegando a un punto de automatización asumible (mayor automatización implica más productos stándares) con personal formado y capacitado para que nuestros productos sean de calidad

El problema es conseguir Polivancia, Flexibilidad, Automatización y Calidad en simultáneo. Os recomiendo el siguiente artículo publicado por el COIIM y escrito por Javier Borda Elejabarrieta, presidente de SistePlant.

Artículo «La fábrica del Futuro» COIIM – Javier Borda Elejabarrieta (SistePlant)

Lean Thinking… (again)

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Large_leanth

I’ll never get tired of reading this book once and again. It’s great!

I always learn anything more after reading again. It’s like a road without an end. There is always something more.

And now, as usual, a video of James Womack (for those who don’t know the book, one of its writers)
Very interesting speech!

El Rendimiento Económico de la Prevención de Riesgos Laborales

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Con el tiempo se ha demostrado que los programas de seguridad y salud en el trabajo benefician a los trabajadores mediante la prevención de accidentes y enfermedades profesionales. No obstante, debido a la crisis que estamos sufriendo, muchas empresas empiezan a interesarse más de lo habitual en la Rentabilidad de la Prevención de Riesgos Laborales, independientemente de la obligatoriedad legal.

La Asociación Internacional de la Seguridad Social publicó en 2011 un estudio de investigación titulado «El rendimiento de la prevención: Cálculo de los costos y beneficios de las inversiones en la seguridad y salud en el trabajo en las empresas» en el que se analiza a nivel internacional hasta qué punto la seguridad y la salud en el trabajo es beneficiosa para las empresas a nivel económico.

Como resumen del estudio, a destacar 3 gráficas:

incidencia prl por sectoresGráfica 1: Incidencia de la seguridad y salud en el trabajo en las áreas seleccionadas.

efectos de la prlGráfica 2: Efectos de la seguridad y salud en el trabajo dentro de la empresa.

tipos de beneficio_prlGráfica 3: Tipos de beneficios en PRL.

Después de leer el informe de resultados, se pueden destacar 2 grandes conclusiones:

  • La contabilidad en PRL es una tarea muy compleja, porque lo que se pretende es calcular si el esfuerzo requerido para asegurar la seguridad y salud en el trabajo ofrece un rendimiento monetario y materializable en términos microeconómicos.
  • Aunque que sea complicado hacer esta contabilidad, al final se observan beneficios directos resultantes de la inversión en seguridad y salud en el trabajo en una proporción de 2,2 (por cada € invertido, las empresas obtendrían un rendimiento económico de 2,20€)

La verdad es que se trata de un estudio muy interesante y que a muchas empresas beneficiaría leerlo, sobre todo en esta época de crisis en la que el presupuesto de PRL ha disminuido sustancialmente porque algunos empresarios todavía siguen viendo la prevención como un gasto «legalmente obligatorio» y no, como lo que debe ser : una inversión en tus empleados.

Para saber más, consulta aquí el informe de investigación: Descargar archivo

La gestión de los intangibles en la empresa.

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Esta semana me ha dado por leer sobre los intangibles de la empresa. Es un tema que siempre ha estado inmerso en las organizaciones, pero su valoración dentro de la empresa, es algo relativamente nuevo. Además de ello, con la crisis, muchos piensan erróneamente que es una opción a la hora de recortar.

Buscando documentación en internet, he encontrado este enlace en yotube. Se trata de una mesa redonda organizada por la Escuela de Organización Industrial, en la participan Carlos Víctor Costa, profesor de la EOI; Carlos Pérez Beruete y Ángel Alloza, Área Global de Comunicación del Grupo BBVA; y Alberto Adrea, Responsabilidad Corporativa de Telefónica S.A. Vale la pena verlo!

DMAIC

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El pasado jueves, en las “Jornadas de la Industria, la Telecomunicación y el Diseño Industrial” organizadas por la Escuela de Ingenierías Industriales se hablaba de DMAIC, gracias a la colaboración de Emilio García (Nestlé España)

Pero, cuando hablamos de DMAIC, ¿a qué nos estamos refiriendo concretamente?

Hablamos de una metodología de OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS. Y hoy por hoy, dada la crisis que estamos atravesando, esta optimización o mejora es primorcial para seguir siendo competitivos en el mercado, independientemente del sector en el que trabajemos.

DMAIC es un acrónimo (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de los pasos de esta metodología de Six Sigma: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

DMAIC

DEFINIR:
En esta fase, el equipo identifica un proyecto para su mejora basado en los objetivos empresariales de la empresa y las necesidades y requerimientos concretas del cliente. A continuación, el equipo identifica las características críticas del proyecto para la calidad que tienen mayor impacto sobre ésta (CTQ: Critical To Quality) Con los CTQs identificados, el equipo puede crear un mapa de procesos para ser mejorado con objetivos tangibles y sobre todo, medibles.

MEDIR: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recopilación de datos y se identifican las fuentes de los mismos. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida.

ANALIZAR: En esta fase se lleva a cabo el análisis de la información recopilada para determinar las causas raíz de los defectos y las oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación.

MEJORAR: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. Es la transición del proceso a la solución. También se desarrolla el plan de implementación.

CONTROLAR: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo. Des esta forma se da solidez al proyecto a lo largo del tiempo.

Por si alguien quiere indagar un poco más sobre este tema, os enlace unos vídeos de BV CentroUniversitario muy interesantes acerca del DMAIC.

El resto lo podéis consultar directamente en YouTube en el Canal de BV CentroUniversitario

Lean Six Sigma Logistics

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six sigmaLogistics, Lean and Six Sigma form a natural union.

  • Logistics is about managing inventory.
  • Lean is abour speed, flow and the elimination of waste.
  • Six Sigma is about understanding and reducing variation.

Therefore, Lean Six Sigma Logistics is ‘the elimination of wastess through disciplined efforts to understand and reduce variation, while increasing speed and flow in the supply chain’

That’s it! Easy, isn’t? :-(

Logistics features the Logistics Bridge Model to serve as your roadmap for continuous improvement, leveraging value, eliminating waste and enhancing your abilities to view the supply chain with a critical eye.

What is ‘The Logitics Bridge Model’?

It is a model that can be used a a compass for the logistics profesionals. It will provide the direction and insight on how to solve today’s challenges and set the course for ongoing sucess.

The Logistics Bridge Model teaches us that Lean Six Sigma Logistics is made up of three main principles:

  1. Logistics Flow: Flow is a crucial aspect of any corporate logistics strategy. Undertanting flow inside the organization allows us to understand strengths, weaknesses, opportunities and contraints. Flow describes the operational effecteveness of the company.
  2. Logistics Capability: Once the organization understands how assets and information are flowing, the question od whether or not the firm is capable will arise.
  3. Logistics Discipline: Maintaining flow and capability requires discipline. For people and processes to be effective, there must be discipline to the principles and strategies being used.

And now a video about ‘how to implement Lean Six Sigma successfully’ from sixsigmamoneybelt (youtube)

References: ‘Lean Six Sigma’ writteb by Goldsby&Martichenko (J.Ross Publihing)