Gestión de Averías. Herramientas para su análisis (II)

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Árbol de Causas.

Se trata de un método deductivo de análisis que parte de la previa selección de un «suceso no deseado o evento que se pretende evitar», sea éste un accidente de gran magnitud o un suceso de menor importancia para averiguar en ambos casos los orígenes de los mismos. En este caso en concreto, el suceso no deseado es una avería.

Seguidamente, de manera sistemática y lógica se representan las combinaciones de las situaciones que pueden dar lugar a la producción del «evento a evitar», conformando niveles sucesivos de tal manera que cada suceso esté generado a partir de sucesos del nivel inferior, siendo el nexo de unión entre niveles la existencia de «operadores o puertas lógicas». El árbol se desarrolla en sus distintas ramas hasta alcanzar una serie de «sucesos básicos», denominados así porque no precisan de otros anteriores a ellos para ser explicados. También alguna rama puede terminar por alcanzar un «suceso no desarrollado» en otros, sea por falta de información o por la poca utilidad de analizar las causas que lo producen.
Los nudos de las diferentes puertas y los «sucesos básicos o no desarrollados» deben estar claramente identificados.
Estos «sucesos básicos o no desarrollados» que se encuentran en la parte inferior de las ramas del árbol se caracterizan por los siguientes aspectos:

1º Son independientes entre ellos.
2º Las probabilidades de que acontezcan pueden ser calculadas o estimadas.

Para ser eficaz, un análisis por árbol de fallos debe ser elaborado por personas profundamente conocedoras del proceso a analizar y que a su vez conozcan el método y tengan experiencia en su aplicación; por lo que, si se precisa, se deberán constituir equipos de trabajo pluridisciplinarios (técnico de seguridad, ingeniero del proyecto, ingeniero de proceso, etc.) para proceder a la reflexión conjunta que el método propicia.

Prefijado el «evento que se pretende evitar» en el sistema a analizar, se procede descendiendo escalón a escalón a través de los sucesos inmediatos o sucesos intermedios hasta alcanzar los sucesos básicos o no desarrollados que generan las situaciones que, concatenadas, contribuyen a la aparición del «suceso no deseado».

Si os interesa más información la respecto, os recomiento la NTP333: «Análisis probabilístico de riesgos: Metodología del Árbol de Fallos y Errores» elaborada por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

Matriz de Criterios.

Normalmente en el departamento de mantenimiento nos enfrentamos a problemas que pueden ser resueltos de diferentes maneras y puede que terminemos tomando una decisión ineficaz al no utilizar un método objetivo que nos permita estudiar sus efectos. Para evitarlo, podemos utilizar el modelo de la Matriz de Criterios.

Esta herramienta nos será muy útil a la hora de seleccionar la alternativa que resuelve el problema de la manera más global (efectiva, rápida, barata, etc.) Se trata de una matriz donde aparecen en las filas las distintas soluciones y en las columnas los criterios bajo los cuales se quiere regir (sencillez, rapidez, coste, efectividad, etc.)

Es importante que en la matriz las alternativas deben presentarse de forma resumida en el cuadro, para su mejor manejo, adjuntando un anexo donde se explique cada una de ellas de forma clara.

El plan es repartir la matriz entre los diferentes involucrados en la resolución, para que hagan una valoración individual.  Una vez hecho esto, los miembros ordenan las alternativas según si están más o menos de acuerdo con cada una de las alternativas. A partir de ahí se ponen en común las alternativas que han tenido mayor consenso, y se analizan en grupo. De esta forma se pueden tomar decisiones más acertadas. Esta herramienta es extremadamente útil cuando hay varios colectivos afectados.

Gestión de Averías. Herramientas para su análisis (I)

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Diagrama dePareto.

El diagrama de Pareto es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.
También se conoce como “Diagrama ABC” o “Diagrama 20-80”.
Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él.

Sirve para conseguir el mayor nivel de mejora con el menor esfuerzo posible. Tiene el valor de concentrar la atención en el 20% de los elementos que provocan el 80% de los problemas.

Existen dos tipos de diagramas de Pareto:

  • Diagramas de fenómenos: Se utilizan para determinar cuál es el principal problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
  • Diagramas de causas: Se emplean para, una vez encontrados los problemas importantes, descubrir cuáles son las causas más relevantes que los producen.

Los pasos a seguir para su representación son:

1º Anotar, en orden progresivo decreciente, los fallos o averías a analizar, objeto del análisis.
2º Calcular el % relativo de cada una de las averías respecto al total.
3º Calcular el % acumulado.
4º Representar los elementos en porcentajes decrecientes de izquierda a derecha (histograma) y la curva de porcentaje acumulado (curva ABC)

Digrama de Ishikawa.

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que para este caso concreto, sería el fallo o avería a estudiar.

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas, como las espinas de un pez, que representan las causas valoradas como tales por los participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común.

Los pasos para elaborar este tipo de gráfico son:

1º Escribir de forma concisa el problema o efecto.

2º Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos.

3º Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría.

A continuación os adjunto un ejemplo que he visto muy útil, aun que sea antiguo, en lo que se refiere a maquinaria, en un  artículo publicado por la Asociación Española de la Calidad titulado «Justificación de los requisitos de la UNE-EN-ISO 9001:2000 mediante análisis de causas por el diagrama de Ishikawa»

Gestión de Averías. Metodología para su análisis.

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Una de las funciones más importantes del Departamento de Mantenimiento de cualquier centro, fábrica o instalación es la DETECCIÓN DE AVERÍAS. 

Para poder realizar el trabajo lo más eficientemente posible, una de los aspectos más importantes a tener en cuenta es disponer de una metodología procedimentada que nos indique los pasos a seguir y cómo debemos proceder. De esta forma se evitarán muchas pérdidas de tiempo intentando averiguar qué es lo que le pasa a una máquina o instalación.

A continuación os dejo un resumen-esquema de un artículo muy interesante que leí hace no demasiado, en la revista «Energiza« del mes de agosto, publicada por la empresa Renovetec. El artículo lo podésis encontrar en este enlace: http://www.energiza.org/index.php/agosto-2012-oam-2-parte

Para una metodología tipo*, las fases o etapas son las siguientes:

FASE 1: CONCRETAR EL PROBLEMA

a) Seleccionar el sistema.

  • Establecer los límites del sistema:  El análisis se puede efectuar indistintamente a un componente, un subsistema elemental o al sistema completo, pero deben quedar claramente establecidos los límites del sistema analizado.
  • Recopilar la información referente al sistema: sus funciones, sus características técnicas y las prestaciones deseadas.

b) Seleccionar el problema.

  • Concretar la avería objeto del análisis.
  • Describir la avería, lo más concretamente posible: ¿qué ocurre?, ¿dónde ocurre?, ¿cómo ocurre?, ¿cuándo ocurre o cuándo comenzó?, ¿quién la provoca? y ¿cómo se ha venido resolviendo?

c) Cuantificar el problema.

FASE 2: DETERMINAR LAS CAUSAS.

a) Enumerar las causas.

  • Confeccionar un listado exhaustivo de todas las posibles causas involucradas en el fallo analizado.

b) Clasificar y jerarquizar las causas.

  • Buscar posibles relaciones entre las causas que permitan agruparlas y concatenarlas. Ello permitirá dar cuenta de que, tal vez, la solución de una de ellas engloba la solución de algunas de las otras.

c) Cuantificar las causas.

  • La medición, con datos reales o estimados de la incidencia de cada causa sobre el problema nos va a permitir, en un paso posterior, establecer prioridades. Se trata, por tanto, de tener cuantificado el cien por cien de la incidencia acumulada por las diversas causas.

d) Seleccionar la causa más probable.

  • Se trata de establecer prioridades para encontrar la causa o causas a las que buscar soluciones para que desaparezca la mayor parte del problema. Para ello lo que realmente hacemos es asignar probabilidades para identificar las causas de mayor probabilidad (20% de las causas generan el 80% del problema).

FASE 3: BUSCA R LA SOLUCIÓN MÁS ADECUADA.

a) Proponer y cuantificar soluciones.

  • Profundizar en la búsqueda de todas las soluciones viables, cuantificadas en coste, tiempo y recursos, para que el problema desaparezca.

b) Seleccionar y cuantificar una solución.

  • Comparar las distintas soluciones estudiadas y completar un plan de acción para aquellas que finalmente se decida llevar a cabo.

FASE 4: PRESENTAR LA SOLUCIÓN.

  • Se debe confeccionar un informe de análisis de averías donde se refleje toda la investigación, análisis, conclusiones y recomendaciones.
  • La propuesta se debe resumir en un plan de acción donde se reflejan todas las actividades a desarrollar, sus responsables y el calendario previsto, para facilitar el seguimiento del plan.

*Este guión es muy generalista. Es evidente que cada dpto. de mantenimiento lo deberá completar y adaptar a la realidad con la que día a día trabaja, según el tipo de instalaciones y la maquinaria existente, la peligrosidad y la seguridad que se aplique, el personal que se disponga, etc.

Técnicos de Prevención fuera de España.

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Salir de España y trabajar como Técnico de Prevención, ¿es factible con la titulación que tenemos los españoles?

Con la crisis económica que estamos sufriendo, muchos de nostros nos estamos planteando irnos fuera de España, por la sencilla razón : ya no hay trabajo para tanta gente, además de que en muchos casos, los perfiles técnicos no se valoran  como se debieran. Por lo que a muchos casi no nos queda otra. Sin embargo, irse fuera implica un estudio previo de los requisitos que exige el país destino no sólo en cuanto a permisos de trabajo (visados, idiomas…) sino también respecto a la homologación de los títulos universitarios para poder ejercer tu profesión con todas las de la ley.

En referencia a los técnicos de prevención, leyendo uno de los debates de un grupo de LinkedIn sobre «si un técnico de prevención en España puede irse fuera y empezar a trabajar con la titulación española», me ha hecho darle vueltas a este asunto e investigar un poquitín más al respecto. (Por cierto, el link del debate es el siguiente: «Debate: ¿Qué titulación u homologación de titulo hay que tener para trabajar como técnico de prevención fuera de España?»)

Respecto a la homologación de los certificados de los técnicos de prevención españoles, uno de los certificados acreditados son las cualificaciones Nebosh, reconocidas en toda Europa (y en un total de unos 88 países), especialmente en Reino Unido.

NEBOSH (The National Examination Board in Occupational Safety and Health) es una organización que ofrece una amplia gama de cualificaciones mundialmente reconocidas, relacionadas profesionalmente con la prevención de riesgos laborales y el medio ambiente tanto para el sector público como el privado.

Ofrecen diferentes certificaciones en función del perfil (supervisor, técnico, trabajador) y del sector (construcción, industria, etc). Los certificados más acordes con el «Técnico Superior de PRL» español son:

  • Nebosh National General Certificate in Occupational Health and Safety.
  • Nebosh Fire Safety  and Risk Management  Certificate.
  • Nebosh National General Certificate in Construction Health and Safety.
  • Nebosh International General Certificate in Occupational Health and Safety.
  • Nebosh International General Certificate in Construction Health and Safety.

Evidentemente depende también de la titulación universitaria del técnico de prevención en cuestión y de su experiencia. Por ejemplo, en el caso de un ingeniero industrial especializado en instalaciones contraincendios, está claro que el certificado más acorde es el «Nebosh Fire Safety  and Risk Management  Certificate».

Otro aspecto a tener en cuenta es que si sólo te interesa trabajar en Reino Unido o por el contrario, quieres moverte a nivel internacional. Para estos casos es preferible examinarse de los certificados internacionales («Nebosh International General Certificate in Occupational Health and Safety» y «Nebosh International General Certificate in Construction Health and Safety»)

Para comprobar si realmente se demandan trabajadores con esta cualificación, he estado indagando en la red en la búsqueda de trabajos en Europa en general.  En Reino Unido, si buscas trabajo como «safety engineer» suelen exigirlo. Fuera de España, en países árabes, se exige en algunos casos concretos, pero, a priori, no en todos. Respecto a Estados Unidos, he visto que en muchos puestos requieren indistintamente la certificación nebosh o las emitidas por alguna organismo acreditador americano (p.e. «Board of Certified Safety Professionals» o «American Board of Industrial Hygiene»)

XIV Congreso de Confiabilidad. Madrid 27-28 Nov2012

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La Asociación Española de la Calidad organiza en Madrid durante los días 27 y 28 de noviembre el «XIV Congreso de Confiabilidad».

Se trata de uno de los foros más importante a nivel nacional en el ámbito de la Ingeniería de Confiabilidad. Su principal objetivo es ser nexo de unión e intercambio de experiencias entre especialistas en este área de la ingeniería.

La AEC con este evento pretende contribuir a que las empresas españolas apliquen en mayor grado estas técnicas y métodos de diseño y análisis con el fin de incrementar su competitividad mediante la mejora de la calidad de sus procesos y productos.

Los temas que se exponen en el evento son muy variados y de sectores industriales muy diferentes. Podemos asistir a una ponencia sobre «Sistema de Instrumentación de Ensayos Acelerados de Fiabilidad en Células Solares de Concentración Comerciales», gracias a la UPM, como también podemos estar en una sobre la «Implementación del Estándar PAS 55: Planta de Montaje de Automoción en España». Esta última, junto con la titulada «Donde intervienen los siete errores de la Gestión de Competencia (IAM) en el Estándar de Gestión de Activos (PAS 55)» pueden ser muy interesantes sobre todo por el hecho de que compartir un experiencia de un estándar de fuera de España, como es el PAS55 en una planta española, en el caso de la primera ponencia en la que se expone un caso real en el sector automovilístico. Para aquellos que no estén muy familiarizados con el PAS55, se trata de un especificación British Standard para la gestión optimizada de activos físicos, que provee de una especificación de 28 requerimientos para establecer y auditar un sistema de gestión integrado y optimizado a lo largo del ciclo de vida para todo tipo de activo físico. Para mayor información, visita la web pas55.net.

Otras ponencias interesantes son:

  • Modelado de Indicadores de la Condición de un Aerogenerador para Optimizar su Mantenimiento.
  • Optimización del Mantenimiento Preventivo en Aerogeneradores mediante Algoritmos Heurísticos.
  • Monitoreo de la Condición de los Activos Físicos Alineados a la PAS 55-ISO 55000 (Asset Management)
  • Prognosis de rodamientos: Modelos de estimación de RUL.
  • Requisitos y diseño para la Fiabilidad (RAMS) en programas para Defensa.

Para ver el resto de ponencias, consulta el programa aquí (www.aec.es)

Jornada INSHT: Presentación de la guía de «Simplificación Documental»

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El pasado martes 25 se organizaba en Madrid una jornada de presentación de 2 de las nuevas guías técnicas emitidas por el Instituto Nacional de Seguridad e Higine en el Trabajo. Las guías presentadas en sociedad fueron en concreto las tituladas «Simplicación Documental» y «Criterios de Calidad del Servicio»

Me ha alegrado enormemente que el INSHT haya publicado una guía sobre la simplificación documental, y es triste que diga esto, pero es que la documentación preventiva de una empresa puede parecerse más a un vademecum infinito, que a un documento práctico, claro y comprensible, tal y como se especifica en el artículo 2.4 del Reglamento de los Servicios de Prevención, que establece la necesidad de que la documentación sobre el plan, la evaluación y la planificación preventiva sea de reducida extensión
y de fácil comprensión.

Aunque no conviene generalizar, muchos técnicos de prevención nos empeñábamos en entregar tochos y tochos de documentación, por lo que el INSHT, para aclarar las dudas que pudieran darse respecto a lo de «reducida extensión», emite esta Guía Técnica de «Simplificación Documental», que personalmente creo no tiene desperdicio. Vale la pena leerla.

Antes de seguir, coincido con los autores de la guía en que

la “simplificación” a que se refiere el artículo 16.2 bis de la LPRL no supone reducir la protección de los trabajadores, ya que no se plantea que el empresario deje de cumplir requisito preventivo alguno.

Se trata de una simplificación documental, tal como deja claro el artículo 2.4 del RSP.

Para simplificar la documentación y, simultáneamente, hacerla más comprensible, es necesario racionalizar su organización y contenidos y, en lo posible, racionalizar también las actividades cuya ejecución y resultado quieren documentarse. Por ello, la “simplificación” que propone la guía se centra en evitar actividades o informaciones innecesarias y ahorrarse justificaciones superfluas.

Los criterios de simplificación utilizados (y, concretamente, las prácticas que se quieren evitar) son referentes a:

  1. Información repetitiva. En algunos casos el carácter repetitivo de la información podría evitarse mediante su sistematización.
  2. Información superflua. En otros casos, se aporta información superflua sobre algo que se hizo en el pasado, que fue documentado en su día y que ya carece de interés. A este respecto debe resaltarse que, una vez adoptadas las medidas correctoras cuya necesidad haya mostrado una evaluación, ésta debe actualizarse. Es la evaluaciónactualizada la que tiene que tenerse en cuenta a la hora de describir la situación existente.
  3. Actividad / Información innecesaria. A menudo la información repetitiva esconde una inadecuada planificación de la prevención (una innecesaria repetición de actividades)
  4. Actividad / Justificación innecesaria. El artículo 5 del RSP establece que la evaluación incluirá la realización de las mediciones, análisis o ensayos que se consideren necesarios, salvo que se trate de operaciones, actividades o procesos en los que la directaapreciación profesional acreditada permita llegar a una conclusión sin necesidad de recurrir a aquéllos. El uso de la apreciación profesional puede evitar muchas justificaciones innecesarias, pero debe aplicarse con prudencia cuando se tomacomo base para descartar la necesidad de tomar medidas preventivas; en tal caso, siempre que exista duda razonable, deberán efectuarse mediciones.
  5. Justificaciones excesivas con conclusiones poco operativas.

A modo de conclusión, para simplificar y hacer más comprensible la documentación se considera conveniente que :

  • Los Servicios de prevención tengan documentados los procedimientos utilizados para la realización de las actividades preventivas más habituales, haciendo referencia a ellos cuando sea necesario.
  • En relación con la evaluación de un puesto de trabajo, sólo se aporte la documentación de la última que se haya realizado. Debe resaltarse que una vez adoptadas las medidas correctoras cuya necesidad haya puesto de manifiesto una evaluación previa, ésta debe actualizarse.
  • La periodicidad con la que se revise cada evaluación se base en razones técnicas, evitándose prácticas (tales como la “evaluación global anual”) que supongan actividades y documentación innecesarias.
  • Se valore la posibilidad de utilizar la directa apreciación profesional, con la debida prudencia, para evitar mediciones o justificaciones innecesarias y que se establezca un procedimiento general para el ejercicio de dicha “apreciación”
  • Se tenga en cuenta, en cualquier caso, que, si un empresario decide adoptar una medida para mejorar una determinada situación sin que hacerlo sea legalmente exigible, no está obligado a justificar tal decisión.
  • Las conclusiones de la evaluación se expresen de forma tal (o vayan acompañadas de indicaciones) que orienten al empresario a la hora de determinar los plazos de adopción de las medidas preventivas.

*Estas conclusiones son transcritas literalmente de la guía. Para mayor información consultar el anexo final.

Aspectos Jurídicos en la Formación en PRL.

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Nadie pone en duda que la formación en la Prevención de Riesgos Laborales juega un papel decisivo, pero ¿sabemos qué tipo de formación es el más adecuado para nuestro caso? ¿Qué contenido mínimo debe tener? ¿Qué requisitos legales debo de tener en cuenta?

Recientemente he descubierto un blog que nos será de mucha utilidad en el tema que hoy nos ocupa. Se trata de «Aspectos Jurídicos de la PRL» escrito por Andreu Sánchez, responsable de una asesoría jurídica en un Servicio de Prevención Ajeno.

Una de sus entradas, justamente la correspondiente al 21 de septiembre, trata de los «Aspectos Jurídicos en la Formación en PRL». De dicha entrada destacaría varios aspectos:

  • Es importante distinguintos los diferentes tipos de formación: no se articula de la misma forma la formación sobre riesgos específicos del puesto de trabajo, ni la formación en el ámbito de la subcontratación (esp. sector construcción) ni tampoco la formación sobre capacitación en prevención de riesgos laborales.
  • Es obligatoria para todos los trabajadores por cuenta ajena. En caso de autónomos, el requisito no es legal, sino fruto de la exigencia de las empresas que los contratan. Es irrenunciable por parte del trabajador, que viene obligado a colaborar con el empresario, asistiendo y siguiendo las sesiones oportunas.
  • No existe un criterio legal sobre cada cuánto debe repetirse la formación. Lo que personalmente creo que un punto negativo, porque la tónica habitual es alargar lo posible el tiempo entre formaciones.
  • La formación no puede ser impartida por un profesional independiente ni por una entidad formativa que no esté acreditada como Servicio de Prevención Ajeno.
  • El tiempo dedicado a la formación PRL se considera como tiempo de trabajo.
  • En el caso de que el empresario no forme a sus trabajadores, se considera infracción grave tipificada. La falta de formación de un trabajador accidentado, será considerado por el Juez de lo Social o de lo Penal como elemento de culpabilidad del empresario y agravará la fijación del quantum indemnizatorio o la imputación de un delito.

De todas formas, si quéreis mayor detalle, os recomiento leer la entrada de Andreu en su blog. El link es el siguiente: «Aspectos Jurídicos en la Formación en PRL»

La matriz Eisenhower: Cómo trabajar de forma más eficiente.

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«Las decisiones más urgentes rara vez son las más importantes»

Mikael Krogerus & Roman Tschäppeler

Anoche  terminé de leer «El Pequeño Libro de Las Grandes Decisiones» de Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler. Pequeño gran libro, sí señor, porque en unas 150 páginas se describen más de 50 modelos de toma de decisiones. Se explican de una forma clara, concisa, visual… Es muy cómodo de leer, pero es un libro que te obliga a reflexionar.

Es cierto que la mayoría de los modelos expuestos son conocídisimos, como por ejemplo, la pirámide de Maslow, la técnica Scamper, el simulacro de Montecarlo, pero hay otros que no tanto, como el modelo de Uffe Elbak o el modelo de Drexler-Sibbet.

El primero de ellos es la «Matriz de Eisenhower» dentro del capítulo de «Cómo mejorarse a uno mismo». Creo que es de los modelos más archiconocido, pero que en muchos casos olvidado.

A todos nos ha pasado alguna vez: bandeja de correo hasta los topes, varias montañas de papeles que amenazan con comerte en muy poco tiempo, llamadas pendientes, listas y listas de cosas pendientes por hacer, pero ¿por cuál empiezo?

En el sector 1: TAREAS IMPORTANTES Y URGENTES.

Alta prioridad. Son esas tareas que requieren una inmediata acción. Son tareas que puedes hacer tu mismo, son de tu responsabilidad. Pero significa que si pasas mucho tiempo aquí, trabajas únicamente como un solucionador de problemas, y nunca podrás encontrar tiempo para trabajar en planes a largo plazo.

La pregunta clave que puedes hacerte es, ¿con una buena planificación podría haber evitado su urgencia?

Algunos ejemplos son el cierre de un proyecto, una entrega, una reunión con un cliente.

En el Sector 2: TAREAS IMPORTANTES PERO NO URGENTES.

Son trabajos que no deben ser pospuestos, generalmente se relacionan con los objetivos a largo plazo. Aquí es donde seguramente quieres pasar la mayor parte de tu tiempo, trabajando en algo importante y tener el tiempo para hacerlo correctamente. Esto te ayudará a producir alta calidad de manera eficiente.

Algunos ejemplos son reuniones de planificación, brainstorming, revisión de la estrategia, reuniones de tácticas a implementar, revisión de resultados.

En el sector 3: TAREAS URGENTES PERO NO IMPORTANTES.

Considera la posibilidad de la eliminar estas tareas. Aquí es donde estás ocupado, pero no de un modo productivo. No permitas que las tareas de esta categoría desvíen tu atención de lo importante. El hecho de que sean urgentes no las convierte en importantes.

Algunos ejemplos son la gestión de la agenda, la gestión de viajes o traslados, llamadas no importantes, la lectura de e-mails nuevos, etc.

En el sector 4: TAREAS NI IMPORTANTES NI URGENTES.

Totalmente prohibido perder tiempo con este tipo de tareas. Puedes dejarlas para después.

Algunos ejemplos son las distracciones de personas que se presentan sin cita, navegar en internet sin rumbo, facebook, etc.

Seguridad en Máquinas. Vídeos de Pilz.

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Os enlazo una de las entradas de la web «Prevencionar» referente a «Seguridad de Máquinas» de lo más interesante.

Se trata de una serie de vídeos realizados por la empresa alemana PILZ,  que actualmente lidera, entre otras, como Rockwell, el sector de la automatización especializada en Seguridad de Máquinas.

De todos los vídeos me quedo con el siguiente:

Aunque sea su vídeo promocional, la animación nos enseña cuáles son los etapas básicas para el diseño de la seguridad de un equipo:

  1. Evaluación de Riesgos del equipo.
  2. Definición de objetivos de seguridad, teniendo en cuenta todos los usuarios directos e indirectos del equipo.
  3. Diseño y implantación de la solución de seguridad más acorde a los objetivos de seguridad anteriormente fijados.
  4. Validación de la solución.

«La Consultora» de Javier Uriz

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LA CONSULTORA

Título: La Consultora

Autor: Javier Uriz

Editorial: Alienta Editorial (Grupo Planeta)

ISBN: 978-84-92414-38-3

Páginas: 383

SINOPSIS:

María Begino es una joven consultora a quien se ha encomendado una misión imposible. Decidida a realizarla a pesar de todo, deberá adoptar una segunda personalidad e infiltrarse en la empresa cliente, ayudada por un antiguo amante francés y un profesor de Psicología suizo, con quienes formará un “ménage à trois” muy especial. Con su doble identidad descubrirá la realidad profunda de la empresa y de los dramas humanos que conviven en ella, desde el Consejero Delegado hasta el obrero eventual. Asimismo, las angustias, sorpresas y sobresaltos de su nueva vida la llevarán a tomar conciencia de una realidad profunda e inquietante: la vacuidad de su vida oficial, de su matrimonio y de su carrera profesional. Una dramática y excitante aventura no exenta de humor, que engancha desde las primeras páginas y que, divirtiéndole, conduce al lector a reflexionar sobre sí mismo y a conocer mejor el paisaje que le rodea en su propio mundo profesional.

La verdad es que el libro lo elegí por la portada, simplemente me llamó la atención. La temática no es nueva, al contrario, últimamente la consultoría se ha convertido en un tema comodín. No obstante, a pesar de que ya se ha escrito mucho sobre el tema, el libro engancha, no es el típico libro de management, hila una historia real con aspectos más teóricos, sobre todo en cuanto a recursos humanos.

Es una novela realista que nos enseña los entresijos de una «empresa cualquiera» caracterizada por la desconfianza entre la dirección y su personal, en la que los intereses de unos pocos prevalecen sobre los objetivos generales de la empresa.

Se pone de manifiesto que los problemas de muchas empresas y su pérdida de competitividad se debe, más que a la crisis que vivimos, a la pervivencia de un modelo empresarial obsoleto y dilapidador de los mejores recursos, los humanos. La crisis sólo lo ha puesto en evidencia. A lo largo del texto, se define lo que podemos llamar el “nuevo modelo productivo” del que todos hablan pero nadie precisa. De hecho, las ideas de este nuevo modelo que la protagonista intenta trasmitir como una solución a la situación a la dirección son rechazadas taxativamente por la misma.

Otros enlaces sobre Javier Uriz,

«El futuro de la empresa pasa por liberar el talento de los empleados» (Negocios en Navarra)

“Sustituir jerarquía por liderazgo, escucha y equipo” (Asociación Navarra de Empresas Laborales)