Archivo por meses: septiembre 2012

Dirección de Proyectos: Software (I)

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¿Qué programas informáticos existen en el marcado para la gestión de proyectos?

Dentro de los software destinados a las administración y gestión de proyectos,  los más utilizados son el Microsoft Project  y  Primavera Project  Planner.

Tanto en las aplicaciones de ambos programas,  como en  la distribución gráfica de la  interfaz no existen grandes diferencias, ambos permiten gestionar las tareas desde el calendario, fundamental para determinar la ruta crítica. En cuanto a los tipos de visualizaciones gráficas también existen similitudes y cuentan casi con las mismas opciones como, por ejemplo, el diagrama de Gannt. Y así lo mismo con calendarios, vistas, tablas, filtros, campos, etc.

Dentro de las diferencias más notables,  el interfaz de Microsoft es más amigable e intuitivo. En cuanto a Primavera, la interfaz y la utilización del programa ha mejorado desde la versión 5, ya que sus primeras versiones estaban más basadas en lenguajes de programación  y requería bastante tiempo para sacarle en máximo provecho.  Dentro de las ventajas de primavera está su versatilidad para hacerle entender situaciones al software para desarrollar determinados proyectos, cosa que en microsoft muchas veces no se puede por estar más tabulado, por llamarlo de alguna forma.

Entonces, ¿por cuál me decido? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada uno de ellos?

MS PROJECT

Ventajas

  • Muy intuitiv0.
  • Fácil de usar.
  • Diferentes vistas para identificar puntos clave del proyecto.
  • Compatible con versiones anteriores.

Desventajas

  • La aplicación para trabajar en Internet se compra aparte.
  • No se puede medir ni la productividad ni el rendimiento.
  • Muy caro comparado con las alternativas que presenta la competencia.
  • No es multiplataforma, de forma que tiene restringido su uso a windows.
  • El 80% de los usuarios de MS Project acaba usando tan sólo el 20% de sus numerosas opciones, de manera que acaba siendo su aplicación poco eficiente.

PRIMAVERA PROJECT PLANNER

Ventajas

  • Fácil de usar.
  • Es un programa multiplataforma (funciona tanto en Linux como Windows)
  • Cuenta con las herramientas básicas para la planeación de la mayoría de proyectos.
  • Permite importar proyectos desde MSProject en formato xml.
  • Puede exportar en formato html.
  • No requiere equipos con muchas prestaciones ya que consume solamente poca memoria para trabajar.

Desventajas

  • Le falta herramientas para exportar en más formatos
  • Mayor detalle en el porcentaje de las subtareas.
  • No cuenta con aplicación para trabajar en Internet como con el MSProject.
  • No cuenta con versiones para móviles.

Personalmente utilizo más el MSProject, pero por una sencilla razón, en las empresas en las que he trabajado hasta ahora era el programa que usaban, por lo que no tenía sentido usar otro. No obstante, ahora mismo estoy descubriendo el Primavera y no se queda atrás. Eso sí, también existen otros muchos programas al respecto, pero que no son tan conocidos y lo mejor, la mayoría de ellos son software libre, con lo que ello supone para el usuario. En una entrada más adelante hablaré sobre ellos.

Seguridad en Máquinas: Riesgos (II)

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Buscando información sobre la evalaución de riesgos en la web del  «Institut National de Recherche et de Sécurité (INRS)» he encontrado un documento muy útil referente a la seguridad de máquinas y equipos de trabajo.

«Sécurité des machines et des équipements de travail: Moyens de protection contre les riesques mécaniques»

Se trata de la guía técnica de nuestro RD1215/97 correspondiente a la legislación francesa. Evidentemente, como ambas leyes parten de la misma directiva de máquinas, son muy similares.

Una de los apartados que más me ha gustado es el apartado de «Identification des phénomènes dangereux d’origene mécaquine» (Identificación de Riesgos de Origen Mecánico -página 9), sobre todo por la tabla ilustrativa «Examples ilustrant différents risques d’origine mécanique»

Para ver toda la tabla, podeis ir a las páginas 9-11 de la guía o verla directamente aquí.

¿Y qué tiene de especial la tabla? Pues realmente nada especial, pero me ha parecido muy ilustrativa sobre todo para las evaluaciones de riesgos, no sólo por los dibujos sino también por los parámetros a considerar a la hora de identificar el riesgo.

Jornada Técnica: Prevención e Investigación de Accidentes Laborales.

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El pasado 3 de Julio tuvo lugar en Madrid una jornada técnica sobre la “Actuaciones técnicas para la prevención e investigación de accidentes laborales “ organizada por ASPAMADRID y la Escuela de Organización Industrial (EOI). En dicha jornada se trató lo siguiente:

1º La problemática real de la investigación de los accidentes laborales.

2º La investigación de accidentes y su relación con las actuaciones técnicas.

En base a lo cual, siempre que voy a este tipo de jornadas, siempre pienso lo mismo: ¿el empresario actual sabe realmente qué accidentes tiene que investigar y cómo hacerlo? ¿sabe que el objetivo fundamental de una investigación es conocer las causas para evitar futuros accidentes y no sólo porque la ley lo exige?

Esta claro que formar parte del equipo de investigación de un accidente no es tarea fácil, además que a muchos les resulta incluso incómodo, sobre todo si se trata de accidentes graves. La Ley de Prevención de Riesgos Laborales en su artículo 16.3 obliga al empresario a “investigar los hechos que hayan producido un daño para la salud en los trabajadores, a fin de detectar las causas de estos hechos”.

¿Cuál es la definición de accidente de trabajo?

Se entiende por «accidente de trabajo» toda lesión corporal que el trabajador sufra con ocasión o por consecuencia del trabajo que ejecute por cuenta ajena. Si es trabajador autónomo, el ocurrido como consecuencia directa e inmediata del trabajo que realiza por su propia cuenta y que determina su inclusión en el campo de aplicación de dicho Régimen Especial.

Tienen también la consideración de accidentes de trabajo los siguientes:

  • El denominado «accidente in itinere», es decir, aquel que sufre el trabajador al ir o al volver al lugar de trabajo.

  • El accidente en misión entendiéndose por tal el sufrido por el trabajador en el trayecto que tenga que realizar para el cumplimiento de la misión, así como el acaecido en el desempeño de la misma dentro de la jornada laboral.

  • El sufrido durante la realización de tareas, que aun siendo distintas de su categoría profesional, ejecute el trabajador en cumplimiento de las ordenes del empresario, o realizadas de forma espontanea por el trabajador en interés del buen funcionamiento de la empresa.

  • Las enfermedades comunes que contraiga el trabajador con motivo de la realización de su trabajo, no incluidas en la lista de enfermedades profesionales.

  • Las enfermedades o defectos padecidos con anterioridad, que se manifiestan o agravan como consecuencia de un accidente de trabajo.

  • Las enfermedades intercurrentes entendiéndose por tales las que constituyen complicaciones del proceso patológico determinado por el accidente de trabajo mismo, o las que tienen su origen en afecciones adquiridas en el nuevo medio en que se haya situado el paciente para su curación.

  • Los sufridos con ocasión o como consecuencia del desempeño de cargo electivo de carácter sindical o de gobierno de las entidades gestoras de la Seguridad Social, así como los accidentes ocurridos al ir o al volver del lugar en que se ejercen las funciones que los son propias.

  • Los acaecidos en actos de salvamento, o de naturaleza análoga, cuando tengan conexión con el trabajo.

Ya sabemos lo que es un accidente de trabajo, y ahora ¿qué hacemos? ¿cómo se procede en una investigación de accidentes?

La actual Ley de Prevención de Riesgos Laborales no da una respuesta  a muchas de las preguntas que nos podemos plantear: ¿qué accidentes se deben investigar? ¿quién debe investigarlos? ¿cómo deben investigarse? ¿existe un modelo oficial o estandarizado para la investigación?

No obstante, el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo ha emitido una Nota Técnica de Prevención al respecto (NTP442: Investigación de accidentes-incidentes: procedimiento) en la que se explica ampliamente cómo se debe hacer esta labor.

La siguiente imagen esquematiza claramente las etapas del proceso de investigación de accidentes:

Para mayor información os recomiendo leer el «Manual para la Investigación de Accidentes Laborales» elaborado por OSALAN (Instituto Vasco de Seguridad y Salud Laborales)

También podéis consultar la siguiente presentación sobre «Investigación de Accidentes» o las diferentes NTP publicadas por el INSHT:
NTP 274: Investigación de accidentes: árbol de causas.

NTP 442: Investigación de accidentes-incidentes: procedimiento.

NTP 592: La gestión integral de los accidentes de trabajo (I): tratamiento documental e investigación de accidentes.

NTP 593: La gestión integral de los accidentes de trabajo (II): control estadístico.

NTP 594: La gestión integral de los accidentes de trabajo (III): costes de los accidentes.

Seguridad en Máquinas: Riesgos.

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Según la NTP924: «Causas de Accidentes. Clasificación y Codificación», redactada como ayuda para la investigación de accidentes, los accidentes relacionados con las máquinas son muchísimas. Todas ellas han sido recopiladas en la NTP a la que hago referencia en las tablas correspondientes al apartado G3: «Máquinas» subdivididas en 3 subapartados:

  • G3.1. Diseño, construcción, ubicación, montaje, mantenimiento, eparación y limpieza de máquinas.
  • G3.2. Elementos y dispositivos de protección de máquinas.
  • G3.3. Señalización e información de máquinas.

De todas ellas, debido a su importancia, destacaría las siguientes:

*Respecto al 1er subapartado,

  • Modificaciones realizadas en la máquina que dan lugar a situaciones de riesgo no previstas por el fabricante: Es importantísimo analizar la modificación que queremos hacerle a la máquina, incluso consultarlo con el fabricante de la misma. Todo ello para saber a priori el comportamiento de la máquina y los nuevos riesgos que presenta.
  • Órganos de accionamiento inseguros (incorrecto diseño, no visibles o identificables, que posibilitan arranques intempestivos, impobisibilitan la detención de partes móviles, variación incontrolada de velocidad, mal funcionamiento del modo manual, etc): Muchas veces los paneles de control de los equipos no permiten todas las maniobras o no están lo suficientemente claros como para que el operador de la máquina la use en condiciones de seguridad.
  • Falta de dispositivos de parada, puesta en marcha y control en el punto de operación: Idem de los mismo.
  • Dificultad para efectuar el adecuado mantenimiento, reglaje o limpieza (accesibilidad a partes internas, dificultad de manipulación, dificultad de supervisión, ausencia de medios de diagnóstico): Muchos fabricantes diseñan una máquina sin pararse a pensar todo lo que supone mantener y reparar la misma de cara a la seguridad del trabajador.

*Respecto al 2ºsubapartado,

  • Ausencia y/o deficiencia de resguardos y de dispositivos de protección: Muchos fabricantes no cumplen lo relativo a la Directiva de Máquinas en cuanto a distancias de seguridad (UNE-EN-ISO13857:2008)
  • Paradas de emergencia inexistentes: Durante el diseño de la máquina casi todo el mundo se olvida de que el trabajador en su puesto de trabajo puede que necesite parar la máquina en caso de emergencia. Tiene que poder parar la máquina a golpe de mano.
  • Ausencia de medios técnicos para la consignación (imposibilidad de puesta en marcha) de la máquina: Los sistemas Lock Out – Tag Out para los casos en los que el trabajador tenga que aislar energéticamente la máquina para realizar alguna actividad peligrosa aún no han llegado del todo a España. Es sorprendente lo poco que se usan.

*Respecto al 3er subapartado,

  • Ausencia de alarmas (puestas en marcha de máquinas peligrosas o marcha atrás de vehículos, por ejemplo)
  • Deficiencia o ausencia del manual de instrucciones de las máquinas: Por muy raro que le paresca a algunos, el manual es lo más importante si no conoces una máquina. Es su carta de presentación y puede evitarnos muchos sustos.

Sin internet :-(

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Domingo por la mañana. Me despierto tranquilamente y preparo café. Conecto el portátil dispuesta a leer un mínimo de 2 horas mi habitual tanda de noticias de los domingos cuando… ¿Qué pasa? ¿Por qué no va internet? No hay problema, reiniciamos el portátil, reiniciamos el router… Se solucionará en un momento… Espero… El café se me enfría y a mí me gusta mu calentito… Nada… Falta una luz del router, parpadea… ¿Será por eso?… Voy a mirarlo en internet en el móvil, que ese no me ha fallado…

30 minutos después… Nada, después de barajar mil opciones distintas para que internet volviera, desistí, salí , fuí al kiosko de la calle de al lado a por mi dosis informativa. Llegué a casa, me recalenté el café, empecé a leer… pero no era lo mismo :-(

¿Por qué cuento esto? Se trata de una simple anécnota que me hace preguntarme hasta qué punto somos dependiendes de internet. Hablar de la dependiencia de internet en la vida diaria de cualquier ciudadano es normal en los tiempos que corren, sólo hay que mirar a nuestro alrededor.

Buescando en google acerca de la «adicción a internet» se pueden encontrar numerosos «artículos» relacionados con el tema. No me creo los titulares tipo «Adicción a Internet: ¿Una epidemia del siglo XXI?» o «La dependencia de Internet oculta problemas más graves» Me parecen demasiado sensacionalistas.

No se puede calificar la obsesión con internet de adicción en su sentido estricto. Internet no es malo ni tampoco bueno en sí mismo, sino que estar enganchado tiene que ver, en gran medida, con un componente subjetivo o un estado mental. Además, si extendemos el concepto de adicción para incluir todo aquello que la gente hace en exceso, tendríamos que aplicarlo a leer libros, a hacer ejercicio, a hablar con la gente… a muchísimas cosas.

De todas formas, como podéis comprobar vuelvo a tener internet. Vuelvo a estar conectada. Creo que como todo, internet tiene ventajas y desventajas, lo importante de todo esto es conseguir el equilibrio. Así todo irá mejor ;-)

Lean Management. Introducción.

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¿Qué es el Lean Management? ¿En qué se basa? ¿En qué me puede ayudar?

El concepto Lean Management está basado en su totalidad en el Sistema de Fabricación de Toyota (TPS). Los responsables de Toyota, en los años 30, implementaron una serie de innovaciones en sus líneas de modo que facilitaran tanto la continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos. Esto se hizo aún más necesario a finales de la 2ª Guerra Mundial, cuando surgió la necesidad de fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos. Surgió así el TPS («Toyota Production System«).

El TPS se fundamenta en la optimización de los procesos productivos mediante la identificación y eliminación de despilfarros y el análisis de la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de material estable y constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento en que sea necesario. Es decir, tener la flexibilidad y fiabilidad necesarias para fabricar en cada momento lo que pide el cliente.

Toyota llegó a la conclusión de que adaptando los equipos de fabricación a las necesidades de capacidad reales, la introducción de sistemas de calidad integrados en los procesos (poka-yokes), la disposición de equipos siguiendo la secuencia de fabricación, innovando para conseguir cambios rápidos de modelo para que cada equipo pudiera fabricar muchos lotes pequeños de distintas piezas, y haciendo que cada máquina avisara a la máquina anterior cuando necesitaba material (sistema pull), haría posible el fabricar con bajos costes, con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso (lead times) muy rápidos para responder de manera efectiva y eficaz a las variaciones en las demandas de los clientes. E igualmente, la gestión de la información se facilitaría y se haría más precisa.

En la entrada «Las Claves de Éxito de Toyota» del Blog: Eficiencia Energetica & Lean Manufacturing se explican muy esquematicamente los 14 principios clave.

I – Filosofía  a largo Plazo
Principio nº 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.

II – El proceso correcto producirá  los resultados correctos
Principio nº 2: Cree procesos de flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie
Principio nº 3: Utilice sistemas  “ Pull “ para evitar producir en exceso.
Principio nº 4:  Nivele la carga de trabajo, trabaje como la tortuga no como a liebre.
Principio nº 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver lo problemas,  para lograr una buena calidad a la primera.
Principio nº 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.
Principio nº 7: Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.
Principio nº 8: Use solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos.

III – Añada valor a la organización mediante el desarrollo de sus personal y de sus socios
Principio nº 9: Haga crecerá los lideres que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía  y la enseñen a otros.
Principio nº 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.
Principio nº 11: Respete su red extendida de socio y proveedores, desafiándoles  a ayudándoles a mejorar.

IV – La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo
Principio nº 12: Vaya a verlo por si mismo para comprender a fondo la situación.
Principio nº 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones implementándolas rápidamente.
Principio nº 14: Conviértase en una organización que aprenda mediante la reflexión constante ( hansei)  y la mejora continua ( Kaizen).

A continuación, os dejo el enlace de una breve animación de poco más de un minuto en el que observa claramente el sistema lean management:

Para entrar más en detalle, otro vídeo con una explación más extensa del lean manufacturing,

Y para terminar esta entrada, os recomiento leer el artículo «The Toyota Phenomenon», escrito por Ernst C. Glauser, del THE Swiss Deming Institute, en el que se explican las claves mediante las cuales Toyota mejora día a día con este sistema.

RRHH. Jefes complejos.

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El otro día quedé con una amiga que hacía tiempo que no veía. Me quedé estupefacta al verla, triste, cansada, ojerosa, un alma en pena… Después de la conversación, la conclusión es que laboralmente hablando está totalmente anulada por su jefe.

Recientemente en su departamento, se ha incoporado un nuevo responsable de área. A priori todo iba bien, parecía que el tándem jefe-equipo funcionara, vamos, que todo parecía ir sobre ruedas, en contra de las espectativas de muchos. Pero el verdadero jefe pronto empezó a imponerse, a no darle opinión a nadie, sino a ser simples marionetas que ejecutan órdenes. Además se destruyó al equipo, ya estaba consolidado, trabajaban bien juntos y los resultados lo demostraban. Sin embargo, no todos eran de su agrado, con lo que dividió al grupo enfrentándolos. Desastrosa decisión!

Curioseando en la red, encontré por casualidad un artículo en http://www.emprendedores.es con el siguiente titular: «Superiores de Pesadilla. ¿Trabajas para un jefe insoportable? Te contamos como manejar esta relación» Trata sobre el archidebatido tema de los jefes «insorportables» y lo más interesante del texto, cómo tratar con ellos.

Personalmente creo que lo más interesante del artículo es un apartado denominado «Galería de Jefes difíciles». Es un listado de los jefes difíciles más comunes. Transcribo literalmente la lista.

Los plañideras:
Quisquillosos y amargados, son personas quejicas cuyo rasgo más destacable es su incapacidad para afrontar la más pequeña adversidad. Son nerviosos, impacientes e inestables emocio- nalmente inestables y suelen ser desconfiados. Como jefes son ese tipo de personas que hacen que odies ir a trabajar. Llegan cada mañana preoocupados con un permanente presentimiento de que algo malo va a ocurrir. Y pueden desatar su hostilidad más rápido que un trueno. La buena noticia es que, salvo raras excepciones, sus quejas permanentes y su actitud fatalista les deja fuera de los puestos de mando.

Los curroadictos:
Son personas tensas, poco sociables, muy competitivos y bastante dominantes. Exigen una dedicación absoluta por parte de sus subordinados. No delegan nunca su autoridad porque lo perciben como una pérdida de control.

Los calzonazos:
Apáticos e indiferentes, holgazanean durante todo el día, sin centrarse nunca en sus obligaciones. Suelen ser personas brillantes, a las que el trabajo no les motiva. Se les podría describir como aburridos más que como vagos. Como jefes, los calzonazos suelen tomar decisiones muy acertadas a la hora de formar su equipo. Se rodean de personas competentes y motivadas que requieren de poca dirección o apoyo para salir adelante. Así, son capaces de delegar sus responsabilidades y su control sin miedo a que sus subordinados les decepcionen.

Los fantasmas:
Son autoritarios, arrogantes y engreídos y se consideran a sí mismos los únicos con capacidad para hacer las cosas. El verdadero problema de tratar con ellos radica sobre todo, en su ejercicio dictatorial del poder, que intimida y espanta. Suelen intimidar a la mayoría de las personas y son tan insensibles que, inconscientemente provocan que otros se sientan mal consigo mismos.

Los modelos de pasarela:
Superficiales y engañosos, son poco sinceros, impresionables, mentirosos y manipuladores. Poseen un gran instinto de supervivencia. Están dispuestos a delegar sus responsabilidades, pero nunca su autoridad. Los resultados son otro cantar: si son buenos, serán los responsables; si son malos, será culpa de otro.

Guardianes del deber:
Cautos y vigilantes, son los reyes oficiosos de las normativas del sistema. Son personas lentas, carentes de originalidad e insistentes.

Los buscaculpables:
Son guardianes de la moral por decisión propia, muy reservados, inflexibles y aduladores. Se ofenden con facilidad. Son personas frías, sin sentido del humor y sólo actúan de manera compasiva con los individuos que piensan como ellos.

Los androides:
Obedientes y descuidados, son personas inseguras que dependen absolutamente de la buena voluntad de los demás tgrabajadores. Están constantemente angustiados con su trabajo y con su trabajo. Son sumisos, carecen de imaginación y sobretodo, tienen una pobre opinión de sus propias capacidades. Guardan obsesivamente sus sentimientos, no se manifiestasn y no expresan sus opiniones negativas acerca de otros. Como jefes, les cuesta mucho motivas a sus colaboradores, delegar responsabilidades o tomar sus propias decisiones sobre proyectos. Suelen ahogar la creatividad y limitar la espontaneidad, la innovación y el riesgo.

En el artículo, en esta sección, también se exponen las pautas para poder tratarlos y sobrevivir en el día a día en la oficina.

Personalmente creo que no existe el jefe perfecto, como que tampoco existe la persona perfecta. Todos somos mejores y peores depende en qué situación. También hay que decir que ser jefe no es nada fácil,  todo lo contrario. Pero desde mi humilde experiencia, lo más importante es la comunicación. Por encima de todo, debe haber una comunicación clara, sincera y directa entre el jefe y su subordinado, para que el trabajo se ejecute correctamente.

El Mantenimiento en la Industria. Políticas.

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El primer paso antes de concretar cómo se van a gestionar el mantenimiento es establecer la política o estrategia a seguir. La política de mantenimiento consiste en definir los objetivos técnico-económicos del servicio de mantenimiento, así como los métodos a implantar y los medios necesarios para alcanzarlos.

Para poder planificar el mantenimiento es necesario conocer las diferentes políticas de trabajo que se pueden seguir para realizar dicho mantenimiento:

  • Reparación o sustitución a intervalo fijo antes del fallo.

Esta política será efectiva sólo cuando el modelo de fallo del elemento dependa  claramente del tiempo, esperándose que el elemento se agote en el intervalo de vida de la unidad y cuando los costes totales (directos e indirectos) de su sustitución sean mucho menores que los de fallo y reparación. Es decir, cuando el elemento pueda ser clasificado como de fácil sustitución.

  • Mantenimiento según condición.

El momento oportuno para llevar a cabo el mantenimiento correctivo se debe determinar monitorizando alguna condición, aunque no siempre es fácil encontrar un parámetro fácilmente monitorizable que muestre el deterioro del equipo. En el caso de que sí se pueda, se reduce, o incluso se elimina, el factor probabilístico en la predicción del fallo, maximizándose la vida del elemento y minimizándose las consecuencias del fallo. Sin embargo, el mantenimiento basado en el estado o condición puede ser costoso en tiempo e instrumentación. La conveniencia de esta política y su perioricidad dependerá de las características de deterioro del equipo estudiado y de los costes que éste implica.

  • Mantenimiento de oportunidad.

Este término se aplica a acciones de mantenimiento realizadas después del fallo o durante reparaciones realizadas a intervalo fijo o según el estado, pero en otros elementos de aquéllos que eran la causa principal de su reparación. Esta política es la más apropiada para los elementos de difícil sustitución o en funcionamiento continuo, con altos costes de parada y/o de indisponibilidad.

  • Operación hasta fallo y mantenimiento correctivo.

El mantenimiento correctivo no sólo aparece cuando un elemento falla, sino también cuando es indicado por criterio basado en la condición. La tarea básica es establecer la forma más económica de restaurar la unidad a un estado aceptable. Por ejemplo, para el fallo de un elemento de difícil sustitución las alternativas pueden ser muchas, pero lo más importante es el coste de indisponibilidad, el tiempo de reparación comparado con el de sustitución, la disponibilidad y el coste de los recursos. Todos estos factores están en continuo cambio, y esto, junto con las múltiples causas posibles de defecto y las múltiples posibilidades de reparación, hacen que el plan de mantenimiento correctivo sólo pueda proporcionar una guía para ayudar a la toma de decisión.

  • Mantenimiento modificativo.

En contraste con las políticas anteriores, cuyo objetivo es minimizar los defectos del fallo, el mantenimiento modificativo intenta eliminar la causa del fallo. Es una política habitual en áreas de alto coste de mantenimiento que existen debido a su mal diseño o porque el equipamiento está siendo utilizado fuera de sus especificaciones de diseño.

Referencias: PDF «Mantenimiento Industrial» B. Muñoz (Universidad Carlos III de Madrid)
 

Otro documento realmente interesante es el artículo «Diferentes tácticas de mantenimiento para el sostenimiento de la fiabilidad de los activos» escrito por J.P. Rayo Peinado y publicado en la revista «Preditécnico» Vale la pena leerlo porque de una forma muy clara y resumida hace un recorrido a los diferentes enfoques del mantenimiento actual.

Llega septiembre. Llega el otoño… y los cambios!

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Por fin, llega septiembre. Dejamos de lado el verano. Debo de ser de las pocas a las que no le gusta el verano. Me agobia, hace demasiado calor. Prefiero el invierno. En fin, puede que me equivoque, pero me encanta septiembre. Cambiamos de estación, empiezan las lluvias… Llegan los cambios… Mentalmente he asociado este mes a una época de cambio y me encanta. Pero, en general, ¿nos gustan los cambios? ¿estamos preparados?

La palabra cambio se refiere a «cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos o comportamientos, etc, para adquirir otras, que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización, o nosotros mismos, y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones». Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.

¿Pero tan reticentes al cambio somos? ¿Tanto nos cuesta adaptarnos a la nueva situación?

Este vídeo promociona el libro de «¿No es obvio?», de Goldratt, autor también de «La Meta», entre otros. Personalmente considero a Goldratt como una de las mentes más brillantes en manufacturing y un espíritu incansable en la búsqueda de la Mejora Continua.

En este caso, Goldratt relata la historia de una empresa de artículos textiles para el hogar, que cuenta con varias sucursales y se encuentra en expansión. Los problemas surgen cuando las ventas bajan drásticamente. A lo largo de la historia, el protagonista deberá tomar decisiones complicadas que lo encaminarán hacia nuevos descubrimientos, y que tendrán como resultado un éxito firme y próspero para su negocio.

Uno de los mayores atractivos de la novela radica en el contexto en el cual se presentan los desafíos, en donde el protagonista debe enfrentarse a una estructura conservadora y reacia a cualquier cambio. Incluso si una idea es excelente y cuenta con las garantías de éxito asegurado, su implementación es una de las tareas más complejas para cualquier tipo de empresa.

Para darle un toque ameno al post, os dejo un vídeo de un experimento relacionado con la reticencia al cambio en una de la bocas de metro de Estocolmo.
Os resultará gracioso!