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La matriz Eisenhower: Cómo trabajar de forma más eficiente.

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«Las decisiones más urgentes rara vez son las más importantes»

Mikael Krogerus & Roman Tschäppeler

Anoche  terminé de leer «El Pequeño Libro de Las Grandes Decisiones» de Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler. Pequeño gran libro, sí señor, porque en unas 150 páginas se describen más de 50 modelos de toma de decisiones. Se explican de una forma clara, concisa, visual… Es muy cómodo de leer, pero es un libro que te obliga a reflexionar.

Es cierto que la mayoría de los modelos expuestos son conocídisimos, como por ejemplo, la pirámide de Maslow, la técnica Scamper, el simulacro de Montecarlo, pero hay otros que no tanto, como el modelo de Uffe Elbak o el modelo de Drexler-Sibbet.

El primero de ellos es la «Matriz de Eisenhower» dentro del capítulo de «Cómo mejorarse a uno mismo». Creo que es de los modelos más archiconocido, pero que en muchos casos olvidado.

A todos nos ha pasado alguna vez: bandeja de correo hasta los topes, varias montañas de papeles que amenazan con comerte en muy poco tiempo, llamadas pendientes, listas y listas de cosas pendientes por hacer, pero ¿por cuál empiezo?

En el sector 1: TAREAS IMPORTANTES Y URGENTES.

Alta prioridad. Son esas tareas que requieren una inmediata acción. Son tareas que puedes hacer tu mismo, son de tu responsabilidad. Pero significa que si pasas mucho tiempo aquí, trabajas únicamente como un solucionador de problemas, y nunca podrás encontrar tiempo para trabajar en planes a largo plazo.

La pregunta clave que puedes hacerte es, ¿con una buena planificación podría haber evitado su urgencia?

Algunos ejemplos son el cierre de un proyecto, una entrega, una reunión con un cliente.

En el Sector 2: TAREAS IMPORTANTES PERO NO URGENTES.

Son trabajos que no deben ser pospuestos, generalmente se relacionan con los objetivos a largo plazo. Aquí es donde seguramente quieres pasar la mayor parte de tu tiempo, trabajando en algo importante y tener el tiempo para hacerlo correctamente. Esto te ayudará a producir alta calidad de manera eficiente.

Algunos ejemplos son reuniones de planificación, brainstorming, revisión de la estrategia, reuniones de tácticas a implementar, revisión de resultados.

En el sector 3: TAREAS URGENTES PERO NO IMPORTANTES.

Considera la posibilidad de la eliminar estas tareas. Aquí es donde estás ocupado, pero no de un modo productivo. No permitas que las tareas de esta categoría desvíen tu atención de lo importante. El hecho de que sean urgentes no las convierte en importantes.

Algunos ejemplos son la gestión de la agenda, la gestión de viajes o traslados, llamadas no importantes, la lectura de e-mails nuevos, etc.

En el sector 4: TAREAS NI IMPORTANTES NI URGENTES.

Totalmente prohibido perder tiempo con este tipo de tareas. Puedes dejarlas para después.

Algunos ejemplos son las distracciones de personas que se presentan sin cita, navegar en internet sin rumbo, facebook, etc.

«La Consultora» de Javier Uriz

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LA CONSULTORA

Título: La Consultora

Autor: Javier Uriz

Editorial: Alienta Editorial (Grupo Planeta)

ISBN: 978-84-92414-38-3

Páginas: 383

SINOPSIS:

María Begino es una joven consultora a quien se ha encomendado una misión imposible. Decidida a realizarla a pesar de todo, deberá adoptar una segunda personalidad e infiltrarse en la empresa cliente, ayudada por un antiguo amante francés y un profesor de Psicología suizo, con quienes formará un “ménage à trois” muy especial. Con su doble identidad descubrirá la realidad profunda de la empresa y de los dramas humanos que conviven en ella, desde el Consejero Delegado hasta el obrero eventual. Asimismo, las angustias, sorpresas y sobresaltos de su nueva vida la llevarán a tomar conciencia de una realidad profunda e inquietante: la vacuidad de su vida oficial, de su matrimonio y de su carrera profesional. Una dramática y excitante aventura no exenta de humor, que engancha desde las primeras páginas y que, divirtiéndole, conduce al lector a reflexionar sobre sí mismo y a conocer mejor el paisaje que le rodea en su propio mundo profesional.

La verdad es que el libro lo elegí por la portada, simplemente me llamó la atención. La temática no es nueva, al contrario, últimamente la consultoría se ha convertido en un tema comodín. No obstante, a pesar de que ya se ha escrito mucho sobre el tema, el libro engancha, no es el típico libro de management, hila una historia real con aspectos más teóricos, sobre todo en cuanto a recursos humanos.

Es una novela realista que nos enseña los entresijos de una «empresa cualquiera» caracterizada por la desconfianza entre la dirección y su personal, en la que los intereses de unos pocos prevalecen sobre los objetivos generales de la empresa.

Se pone de manifiesto que los problemas de muchas empresas y su pérdida de competitividad se debe, más que a la crisis que vivimos, a la pervivencia de un modelo empresarial obsoleto y dilapidador de los mejores recursos, los humanos. La crisis sólo lo ha puesto en evidencia. A lo largo del texto, se define lo que podemos llamar el “nuevo modelo productivo” del que todos hablan pero nadie precisa. De hecho, las ideas de este nuevo modelo que la protagonista intenta trasmitir como una solución a la situación a la dirección son rechazadas taxativamente por la misma.

Otros enlaces sobre Javier Uriz,

«El futuro de la empresa pasa por liberar el talento de los empleados» (Negocios en Navarra)

“Sustituir jerarquía por liderazgo, escucha y equipo” (Asociación Navarra de Empresas Laborales)

Dirección de Proyectos: Software (II)

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Tal y como comenté en una entrada anterior sobre «Dirección de Proyectos. Software (I)», hay otras opciones de software a parte del Microsoft Project y del Primavera Project Planner, englobadas en lo que se conoce  como software libre.

Pero antes que nada,

¿qué es el software libre?

Es el software que garantiza las siguientes libertades: 

  1. La libertad de ejecutar el programa, para cualquier propósito (libertad 0).
  2. La libertad de estudiar cómo trabaja el programa, y cambiarlo para que haga lo que usted quiera (libertad 1). El acceso al código fuente es una condición necesaria para ello.
  3. La libertad de redistribuir copias para que pueda ayudar al prójimo (libertad 2).
  4. La libertad de mejorar el programa y publicar sus mejoras, y versiones modificadas en general, para que se beneficie toda la comunidad (libertad 3). El acceso al código fuente es una condición necesaria.

Por no extenderme demasiado, para aquel que quiera saber más sobre el software libre:

Volviendo al tema que nos ocupa, indagando un poquitín por la red, he encontrado los siguientes programas que nos pueden ayudar en la gestión de proyectos:

Gantt PV es un programa gratuito, de apariencia sencilla y sin grandes complicaciones, para planificación de proyectos, descomposición, representación y seguimiento de tareas sobre diagrama de Gantt. Descargas disponibles para Windows, MacOS y Linux.

Es una aplicación de escritorio con interfaz similar a MSProject permite programar y organizar las tareas y asignación de personas y recursos sobre una representación Gantt. Herramienta mucho más ligera que MSProject, pero esto en el ámbito y dimensión de muchos proyectos es más una ventaja que un inconveniente. La exportación de informes en formato HTML está bastante lograda.

Algo más veterana esta solución en entorno web ofrece un marco completo para la planificación, gestión y seguimiento de multiples proyectos para clientes diferentes, quienes pueden disponer también de acceso para monitorizar la evolución del desarrollo.

Impresionante es la apariencia de esta herramienta de entorno web para registrar y gestionar los tiempos de diferentes equipos de trabajo en sus respectivos proyectos. Gestión completa de informes de tiempos y costes. Combina gestión de documentos, de equipos y de proyectos.

Aplicación de escritorio para gestión y seguimiento de proyectos, con descomposición en tareas y sub-tareas, dependiencias, identificación de la ruta crítica, diagramas de Gantt. Inicialmente desarrollada para Linux, pero dispone de versión beta para Windows.

Herramienta para planificación y seguimiento de proyectos, de interfaz sencillo. Para desarrollo de software en equipos reducidos con metodologías ágiles, especialmente eXtreme Programming.

Project Planning and Tracking System (PPTS) es una herramienta de gestión ágil de proyectos para equipos que trabajan con Scrum y/o Extreme Programming. Es un sistema web, accesible con un navegador que puede instalarse sobre servidor Linux o Windows (con php y MySQL) y de uso libre, con licencia GNU (GPL).

Plataforma web para gestión de proyectos con Extreme Programming

Plataforma web para comunicación, gestión y seguimiento de proyectos, que integra un wiki, interfaz de subversión para la gestión de versiones, seguimiento de proyecto y sistema de tickets para gestionar y registrar tareas, bugs, etc.

Herramienta web de código abierto y uso gratuito para la gestión de pequeños grupos de trabajo o departamentos. Incluye calendario, gestión de equipos, directorio de personas, gestión de incidencias, registros de tiempo, listas de seguimiento…

Servicio de software que permite editar y compartir con el equipo  y demás interesados planificaciones Gantt.

ToDoList es una herramienta gratuita muy simple y efectiva para la gestión de proyectos en entornos ágiles. Escasamente ocupa 1 Mb, y al instalarla se puede indicar que emplee un fichero .ini para guardar la información de configuración,  de forma que no toca para nada el registro de Windows y se puede llevar incluso en una memoria USB.

Es un gestor de proyectos y tareas, con  control de tiempos, generador de informes, repositorio de ficheros, agenda, chat, notificaciones y RS.

X-Man (Extreme Manager) es una herramienta fácil para gestión y seguimiento de proyectos ágile. Si trabajas con un formato ágil tipo XP o Scrum, merece la pena echarle un vistazo, porque además es un programa «limpio»: Un fichero de 4 Mb que no necesita instalación. Basta grabarlo en una carpeta y ejecutarlo.

Sistema basado en web para la gestión  de grupos de trabajo, entornos colaborativos, proyectos. Intenta ser la alternativa open source de soluciones propietarias como Basecamp o Sharepoint.

Es un programa de escritorio para la gestión de proyectos: gratuito, open source, con versiones para Linux, Unix, Mac y Windows; compatible con ficheros MS Project y con todas las funcionalidades que ofrece Project (como aplicación de escritorio stand-alone)

Sistema sobre web para integrar todos los procesos y documentación del ciclo de desarrollo.

Programa Open Source para registrar y clasificar por tareas y sub-tareas los tiempos de trabajo del equipo de un proyecto.

Herramienta para la auto-gestión ágil de equipos de programación pequeños. Está inspirada en el concepto de backlog de Scrum.

Se trata de un servicio web, con funcionalidades simples pero que pueden ser suficientes para el registro y la comunicación de actividades entre los miembros de un equipo de trabajo.

Es una plataforma on-line para gestión de proyectos y colaboración de equipos de trabajo. Es open source, y se puede utilizar gratuitamente con licencia GNU. Requisitos: Linux, Apache y PHP5.

Sistema multi-plataforma, programado con Ruby on Rails, open source con licencia GPL, con un interfaz limpio y unas funcionalidades asombrosas para gestión de proyectos.

Con el mismo interfaz para todos los roles, ofrece las opciones de operación, consulta, estimación de historias de usuario… activas o no, según el usuario sea propietario del producto, gestor, equipo o interesado. Incluye listas de historias de usuario (backlog), de asuntos, de problemas y de pruebas; un chat en línea, un juego de cartas con el que el equipo puede hacer estimación de poker de las historias propuestas en el backlog…

Desde el área de administración se pueden ajustar los permisos de cada usuario, de forma indivisual o por grupos, y para cada área de trabajo, incluso para que no resulte visible. 

Servicio web para gestión ágil de proyectos con buena pinta, disponible on-line de forma gratuita en esta versión, aunque en el futuro se preven cuentas de pago.

OpenWorkBench. el interfaz no es como el de GanttProject u OpenProject, pero tiene una ‘feature’ de replanificar automáticamente las tareas en base a las dependencias entre ellas (nada nuevo) y a la capacidad de trabajo de las personas (esto creo que si es nuevo, y puede resultar útil para afinar el plan de asignaciones de tareas en equipos medianos).

Se trata de una aplicación de productividad perfecta para pequeños equipos. Número ilimitado de usuarios y generar informes de trabajo diarios.

Se trata de una herramienta de colaboración en línea para todo tipo de organizaciones. Proporciona todas las últimas soluciones en una única plataforma (Intercambio de información y CRM, Proyectos, tareas y gestión de eventos, Servidor de archivos y gestión de documentos en línea, Intercambio de datos y la sincronización, Incidente de seguimiento)

Herramienta flexible basada en web de gestión de recursos para entornos empresariales. Se adapta perfectamente a cualquier tipo de organización. Totalmente basado en Internet. Todo el código fuente del software está disponible. Uso de estándares abiertos y protocolos.

Corto en diseño pero justificado en su alta seguridad. Una solución simple para trabajar en equipo y suplir un gran número de actividades de una manera sencilla (con listas de tareas pendientes y calendarios). Ha sido desarrollado en PHP y se encuentra disponible en varios idiomas.

Bueno, ya me he cansado. La lista puede ser interminable y seguro que a muchos os he aburrido. Hay infinidad de software relacionado con la gestión de proyectos. Por la experiencia que he tenido con algunos, descarta la idea de un sólo programa te solucione el papelón. Por regla general, tendrás que usar varios. Así que, opciones no faltan.

Referente al software libre, os dejo el enlace de un documento elaborado por la oficina de Software Libre de la Universidad de Zaragoza llamado «Software libre para gestión de proyectos» También, os dejo otro documento, elaborado por Juan Carlos Sánchez, sobre «Herramientas de Software Libre para la Gestión de Proyectos». Vale la pena echarle un ojo.

Referencias:

«Aplicaciones Open Source para la gestión de proyectos» de Juan David Quiñónez (wwwhatsnew.com)

«Herramientas de uso libre para gestión de proyectos» de navegapolis.net

La gestión de datos en la coordinación de actividades empresariales. LOPD.

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Hoy he estado leyendo una noticia publicada en el «Portal de Coordinación Empresarial» acerca de la gestión de los datos según la LOPD en el caso de coordinación de actividades empresariales y nada, que me he puesto a darle vueltas a esto de la protección de datos y la prevención.

Por esquematizar un poco,

1º La «Ley Orgánica de Protección de Datos» (LOPD) define el tratamiento de datos como: ”Todas aquellas operaciones y procedimientos técnicos de carácter automatizado o no, que permitan la recogida, grabación, conservación, elaboración, modificación, bloqueo y cancelación, así como las cesiones de datos que resulten de comunicaciones, consultas, interconexiones y transferencias”.

2º Pero… ¿qué datos son los que se deberán registrar en PRL?

La «Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales» y sus normas de desarrollo imponen a la empresa la realización de un conjunto de actividades cuyo fin último es evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo. Para esta tarea resulta necesario tratar datos personales de los trabajadores. El tratamiento de estos datos en materia de prevención de riesgos se encuentra legitimado por la existencia de un relación contractual cuyo cumplimiento, desarrollo y control, lo hace necesario (art. 6.2 LOPD).

Este punto se refiere a la «vigilancia en la salud», la cual puede ser voluntaria u obligatoria. Normalmente es voluntaria, por lo que se requiere el consentimiento por parte del trabajador.

No obstante, también puede ser obligatoria conforme al artículo 21.1 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, previo informe de los representantes de los trabajadores
– Cuando el reconocimiento médico sea indispensable para evaluar los efectos de las condiciones de trabajo sobre el individuo, lo cual deja muy abierto el concepto de “voluntariedad”.
– Para verificar si el estado de la salud del trabajador puede constituir un peligro para él mismo o para otras personas.
– Cuando quede establecido en alguna disposición legal en relación a los riesgos específicos y actividades de especial peligrosidad (en el caso de productos químicos, por ejemplo)
– Cuando así venga establecido en el convenio colectivo.
– Cuando se ha tipificado en el puesto de trabajo el riesgo de enfermedad profesional.

3º Además, hay que tener en cuenta que a los delegados de prevención se les faculta para acceder a la información y documentación relativa a las condiciones de trabajo que sean necesarias para el ejercicio de sus funciones y, en particular, a la prevista en los artículos 18, 23 y 36 de la Ley 31/95 de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL). Podrán acceder a datos personales sobre daños en la salud de los trabajadores cuando tengan su origen en un hecho dañoso, relacionado con el entorno laboral, sólo para la finalidad de control que les atribuye la LPRL y limitada a los datos estrictamente necesarios, entendiendopor tales los relativos a la gravedad y naturaleza de los daños. El delegado es un “cesionario de datos”, viene vinculado por los principios de protección de datos personales, y debe guardar en particular el deber de confidencialidad conforme a la LOPD y a la legislación específica en la materia.

A los Delegados de Prevención les será de aplicación lo dispuesto en el apartado 2 del artículo 65 del Estatuto de los Trabajadores en cuanto al sigilo profesional debido respecto de las informaciones a que tuviesen acceso como consecuenciade su actuación en la empresa. (Artículo 37.3 LPRL, E/00312/2007)

Por concluir, lo importante de todo esto es que sepamos cuáles son nuestros derechos y deberes en referencia a la LOPD, que lo consultemos directamente a la AEPD, independientemente de si somos empresarios, trabajadores o delegados de prevención, porque la «proteccción de datos es un derecho», no lo olvidemos.

Para ello, a continuación os adjunto el enlace de 2 vídeos emitidos por la Agencia de Protección de Datos acerca de la importancia de la protección de datos.

Para consultar cualquier aspecto relacionado a la legislación referente a la LOPD, la Agencia de Protección de Datos ha habilitado un buscador muy útil al respecto (Enlace al buscador de legislación LOPD)

Y si, a pesar de leer la normativa, no os aclarais, también podéis consultar la «Guía de Seguridad» que ha emitido la Agencia. Se trata de una guía general de lo todo lo referente a la LOPD. Para las relaciones laborales, existe otra guía, mucho más específica (Guía: La Protección de Datos en las Relaciones Laborales)

Artículos de referencia:

La gestión de datos en coordinación de actividades empresariales (www.coordinacionempresarial.com)

El acceso a datos protegidos de los delegados de prevención en coordinación de actividades empresariales  (www.coordinacionempresarial.com)

«Los diez retos de Silvia» TopTenHRS.

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Título: Los diez retos de Silvia

Autor: Varios (J.Cagigas, E. de Andrés, C. Espinosa, P. Fajardo…)

Editorial: Libros de Cabecera

ISBN: 978-84-938303-6-6

Páginas: 304

SINOPSIS:

Silvia, una joven directiva de recursos humanos recién incorporada a su empresa, debe afrontar diez situaciones críticas para la gestión de personas en tiempos difíciles. Para ello, se apoyará en los mejores expertos de recursos humanos quienes, con su experiencia, le ayudarán a superarlas con éxito a través de diez piezas magistrales que cubren aspectos como la selección, la política retributiva, la gestión del compromiso, la evaluación del rendimiento, el desarrollo directivo, la cohesión del equipo directivo, la gestión del cambio, la retención del talento, el outplacement y la comunicación interna.
Este libro está dirigido a empresarios, directivos, profesionales de recursos humanos, y, en general, a todos aquellos que se enfrentan a la responsabilidad.

Independientemente de si trabajas o no en el departamento de rrhh o si gestionas o no a personas en tu quehacer diario, es un libro que vale la pena leerlo. Es claro, directo y muy práctico. Los 10 retos a los que se enfrenta la protagonista hacen que te metas de lleno en el papel. Se trata de un libro que te obliga a reflexionar sobre algunos de los aspectos más comunes en la actualidad relacionados con los recursos humanos.

Otra de las razones por las que merece ser leído es que ha sido redactado de forma didáctica, para su mayor comprensión. Cada reto se estructura de la misma forma: una presentación inicial del reto, el planteamiento de unas cuestiones y la solución de la mismas, destacándose las ideas claves con las que el lector tiene que quedarse. Además, no hace falta leerlo de forma secuencial. Cada reto es independiente, lo que lo hace un libro que se puede leerse y releerse tantas  veces como se quiera y en cualquier momento.

Los retos a los que debe enfrentarse Silvia son los siguientes:

  • Reto 1: Captación de talento directivo: estrategias y aliados.
  • Reto 2: La alineación estratégica de la retribución.
  • Reto 3: Motivación, ilusión y compromiso en tiempos de cambio
  • Reto 4: El eterno problema de la evaluación
  • Reto 5: El desarrollo de la eficacia directiva
  • Reto 6: El trabajo en equipo en la alta dirección: los seis factores clave de éxito.
  • Reto 7: La gestión de personas en tiempos de turbulencias.
  • Reto 8: Claves para la retención del talento.
  • Reto 9: Carrera profesional y outplacement.
  • Reto 10: Hablando se entiende la gente: la comunicación interna.

Creo que de todos me quedaría con el 4 y el 10. El reto nº4 porque creo que, tal y como expone el libro, «para mejorar el rendimiento de las personas, debemos centrarnos en las funciones que la misma desempeña mejor» y para ello hay que tener una imagen real del desempeño, que nos la dá la evaluación de puestos.

Respecto al reto nº1o, creo firmemente que sin una comunicación interna eficaz en la empresa, jamás conseguiremos un equipo comprometido y proactivo, por lo que no conseguiremos que se cumplan adecuadamente los objetivos empresariales marcados por nuestra organización.

A continuación, os dejo la entrevista que «El Foro de Recursos Humanos» a Jorge Cagigas, uno de los autores del libro.

Destacar de la entrevista que habrá un segundo libro. Quedamos a la espera ;-)

Dirección de Proyectos: Software (I)

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¿Qué programas informáticos existen en el marcado para la gestión de proyectos?

Dentro de los software destinados a las administración y gestión de proyectos,  los más utilizados son el Microsoft Project  y  Primavera Project  Planner.

Tanto en las aplicaciones de ambos programas,  como en  la distribución gráfica de la  interfaz no existen grandes diferencias, ambos permiten gestionar las tareas desde el calendario, fundamental para determinar la ruta crítica. En cuanto a los tipos de visualizaciones gráficas también existen similitudes y cuentan casi con las mismas opciones como, por ejemplo, el diagrama de Gannt. Y así lo mismo con calendarios, vistas, tablas, filtros, campos, etc.

Dentro de las diferencias más notables,  el interfaz de Microsoft es más amigable e intuitivo. En cuanto a Primavera, la interfaz y la utilización del programa ha mejorado desde la versión 5, ya que sus primeras versiones estaban más basadas en lenguajes de programación  y requería bastante tiempo para sacarle en máximo provecho.  Dentro de las ventajas de primavera está su versatilidad para hacerle entender situaciones al software para desarrollar determinados proyectos, cosa que en microsoft muchas veces no se puede por estar más tabulado, por llamarlo de alguna forma.

Entonces, ¿por cuál me decido? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada uno de ellos?

MS PROJECT

Ventajas

  • Muy intuitiv0.
  • Fácil de usar.
  • Diferentes vistas para identificar puntos clave del proyecto.
  • Compatible con versiones anteriores.

Desventajas

  • La aplicación para trabajar en Internet se compra aparte.
  • No se puede medir ni la productividad ni el rendimiento.
  • Muy caro comparado con las alternativas que presenta la competencia.
  • No es multiplataforma, de forma que tiene restringido su uso a windows.
  • El 80% de los usuarios de MS Project acaba usando tan sólo el 20% de sus numerosas opciones, de manera que acaba siendo su aplicación poco eficiente.

PRIMAVERA PROJECT PLANNER

Ventajas

  • Fácil de usar.
  • Es un programa multiplataforma (funciona tanto en Linux como Windows)
  • Cuenta con las herramientas básicas para la planeación de la mayoría de proyectos.
  • Permite importar proyectos desde MSProject en formato xml.
  • Puede exportar en formato html.
  • No requiere equipos con muchas prestaciones ya que consume solamente poca memoria para trabajar.

Desventajas

  • Le falta herramientas para exportar en más formatos
  • Mayor detalle en el porcentaje de las subtareas.
  • No cuenta con aplicación para trabajar en Internet como con el MSProject.
  • No cuenta con versiones para móviles.

Personalmente utilizo más el MSProject, pero por una sencilla razón, en las empresas en las que he trabajado hasta ahora era el programa que usaban, por lo que no tenía sentido usar otro. No obstante, ahora mismo estoy descubriendo el Primavera y no se queda atrás. Eso sí, también existen otros muchos programas al respecto, pero que no son tan conocidos y lo mejor, la mayoría de ellos son software libre, con lo que ello supone para el usuario. En una entrada más adelante hablaré sobre ellos.

Lean Management. Introducción.

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¿Qué es el Lean Management? ¿En qué se basa? ¿En qué me puede ayudar?

El concepto Lean Management está basado en su totalidad en el Sistema de Fabricación de Toyota (TPS). Los responsables de Toyota, en los años 30, implementaron una serie de innovaciones en sus líneas de modo que facilitaran tanto la continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos. Esto se hizo aún más necesario a finales de la 2ª Guerra Mundial, cuando surgió la necesidad de fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos. Surgió así el TPS («Toyota Production System«).

El TPS se fundamenta en la optimización de los procesos productivos mediante la identificación y eliminación de despilfarros y el análisis de la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de material estable y constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento en que sea necesario. Es decir, tener la flexibilidad y fiabilidad necesarias para fabricar en cada momento lo que pide el cliente.

Toyota llegó a la conclusión de que adaptando los equipos de fabricación a las necesidades de capacidad reales, la introducción de sistemas de calidad integrados en los procesos (poka-yokes), la disposición de equipos siguiendo la secuencia de fabricación, innovando para conseguir cambios rápidos de modelo para que cada equipo pudiera fabricar muchos lotes pequeños de distintas piezas, y haciendo que cada máquina avisara a la máquina anterior cuando necesitaba material (sistema pull), haría posible el fabricar con bajos costes, con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso (lead times) muy rápidos para responder de manera efectiva y eficaz a las variaciones en las demandas de los clientes. E igualmente, la gestión de la información se facilitaría y se haría más precisa.

En la entrada «Las Claves de Éxito de Toyota» del Blog: Eficiencia Energetica & Lean Manufacturing se explican muy esquematicamente los 14 principios clave.

I – Filosofía  a largo Plazo
Principio nº 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.

II – El proceso correcto producirá  los resultados correctos
Principio nº 2: Cree procesos de flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie
Principio nº 3: Utilice sistemas  “ Pull “ para evitar producir en exceso.
Principio nº 4:  Nivele la carga de trabajo, trabaje como la tortuga no como a liebre.
Principio nº 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver lo problemas,  para lograr una buena calidad a la primera.
Principio nº 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.
Principio nº 7: Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.
Principio nº 8: Use solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos.

III – Añada valor a la organización mediante el desarrollo de sus personal y de sus socios
Principio nº 9: Haga crecerá los lideres que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía  y la enseñen a otros.
Principio nº 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.
Principio nº 11: Respete su red extendida de socio y proveedores, desafiándoles  a ayudándoles a mejorar.

IV – La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo
Principio nº 12: Vaya a verlo por si mismo para comprender a fondo la situación.
Principio nº 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones implementándolas rápidamente.
Principio nº 14: Conviértase en una organización que aprenda mediante la reflexión constante ( hansei)  y la mejora continua ( Kaizen).

A continuación, os dejo el enlace de una breve animación de poco más de un minuto en el que observa claramente el sistema lean management:

Para entrar más en detalle, otro vídeo con una explación más extensa del lean manufacturing,

Y para terminar esta entrada, os recomiento leer el artículo «The Toyota Phenomenon», escrito por Ernst C. Glauser, del THE Swiss Deming Institute, en el que se explican las claves mediante las cuales Toyota mejora día a día con este sistema.

RRHH. Jefes complejos.

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El otro día quedé con una amiga que hacía tiempo que no veía. Me quedé estupefacta al verla, triste, cansada, ojerosa, un alma en pena… Después de la conversación, la conclusión es que laboralmente hablando está totalmente anulada por su jefe.

Recientemente en su departamento, se ha incoporado un nuevo responsable de área. A priori todo iba bien, parecía que el tándem jefe-equipo funcionara, vamos, que todo parecía ir sobre ruedas, en contra de las espectativas de muchos. Pero el verdadero jefe pronto empezó a imponerse, a no darle opinión a nadie, sino a ser simples marionetas que ejecutan órdenes. Además se destruyó al equipo, ya estaba consolidado, trabajaban bien juntos y los resultados lo demostraban. Sin embargo, no todos eran de su agrado, con lo que dividió al grupo enfrentándolos. Desastrosa decisión!

Curioseando en la red, encontré por casualidad un artículo en http://www.emprendedores.es con el siguiente titular: «Superiores de Pesadilla. ¿Trabajas para un jefe insoportable? Te contamos como manejar esta relación» Trata sobre el archidebatido tema de los jefes «insorportables» y lo más interesante del texto, cómo tratar con ellos.

Personalmente creo que lo más interesante del artículo es un apartado denominado «Galería de Jefes difíciles». Es un listado de los jefes difíciles más comunes. Transcribo literalmente la lista.

Los plañideras:
Quisquillosos y amargados, son personas quejicas cuyo rasgo más destacable es su incapacidad para afrontar la más pequeña adversidad. Son nerviosos, impacientes e inestables emocio- nalmente inestables y suelen ser desconfiados. Como jefes son ese tipo de personas que hacen que odies ir a trabajar. Llegan cada mañana preoocupados con un permanente presentimiento de que algo malo va a ocurrir. Y pueden desatar su hostilidad más rápido que un trueno. La buena noticia es que, salvo raras excepciones, sus quejas permanentes y su actitud fatalista les deja fuera de los puestos de mando.

Los curroadictos:
Son personas tensas, poco sociables, muy competitivos y bastante dominantes. Exigen una dedicación absoluta por parte de sus subordinados. No delegan nunca su autoridad porque lo perciben como una pérdida de control.

Los calzonazos:
Apáticos e indiferentes, holgazanean durante todo el día, sin centrarse nunca en sus obligaciones. Suelen ser personas brillantes, a las que el trabajo no les motiva. Se les podría describir como aburridos más que como vagos. Como jefes, los calzonazos suelen tomar decisiones muy acertadas a la hora de formar su equipo. Se rodean de personas competentes y motivadas que requieren de poca dirección o apoyo para salir adelante. Así, son capaces de delegar sus responsabilidades y su control sin miedo a que sus subordinados les decepcionen.

Los fantasmas:
Son autoritarios, arrogantes y engreídos y se consideran a sí mismos los únicos con capacidad para hacer las cosas. El verdadero problema de tratar con ellos radica sobre todo, en su ejercicio dictatorial del poder, que intimida y espanta. Suelen intimidar a la mayoría de las personas y son tan insensibles que, inconscientemente provocan que otros se sientan mal consigo mismos.

Los modelos de pasarela:
Superficiales y engañosos, son poco sinceros, impresionables, mentirosos y manipuladores. Poseen un gran instinto de supervivencia. Están dispuestos a delegar sus responsabilidades, pero nunca su autoridad. Los resultados son otro cantar: si son buenos, serán los responsables; si son malos, será culpa de otro.

Guardianes del deber:
Cautos y vigilantes, son los reyes oficiosos de las normativas del sistema. Son personas lentas, carentes de originalidad e insistentes.

Los buscaculpables:
Son guardianes de la moral por decisión propia, muy reservados, inflexibles y aduladores. Se ofenden con facilidad. Son personas frías, sin sentido del humor y sólo actúan de manera compasiva con los individuos que piensan como ellos.

Los androides:
Obedientes y descuidados, son personas inseguras que dependen absolutamente de la buena voluntad de los demás tgrabajadores. Están constantemente angustiados con su trabajo y con su trabajo. Son sumisos, carecen de imaginación y sobretodo, tienen una pobre opinión de sus propias capacidades. Guardan obsesivamente sus sentimientos, no se manifiestasn y no expresan sus opiniones negativas acerca de otros. Como jefes, les cuesta mucho motivas a sus colaboradores, delegar responsabilidades o tomar sus propias decisiones sobre proyectos. Suelen ahogar la creatividad y limitar la espontaneidad, la innovación y el riesgo.

En el artículo, en esta sección, también se exponen las pautas para poder tratarlos y sobrevivir en el día a día en la oficina.

Personalmente creo que no existe el jefe perfecto, como que tampoco existe la persona perfecta. Todos somos mejores y peores depende en qué situación. También hay que decir que ser jefe no es nada fácil,  todo lo contrario. Pero desde mi humilde experiencia, lo más importante es la comunicación. Por encima de todo, debe haber una comunicación clara, sincera y directa entre el jefe y su subordinado, para que el trabajo se ejecute correctamente.

Llega septiembre. Llega el otoño… y los cambios!

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Por fin, llega septiembre. Dejamos de lado el verano. Debo de ser de las pocas a las que no le gusta el verano. Me agobia, hace demasiado calor. Prefiero el invierno. En fin, puede que me equivoque, pero me encanta septiembre. Cambiamos de estación, empiezan las lluvias… Llegan los cambios… Mentalmente he asociado este mes a una época de cambio y me encanta. Pero, en general, ¿nos gustan los cambios? ¿estamos preparados?

La palabra cambio se refiere a «cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos o comportamientos, etc, para adquirir otras, que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización, o nosotros mismos, y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones». Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.

¿Pero tan reticentes al cambio somos? ¿Tanto nos cuesta adaptarnos a la nueva situación?

Este vídeo promociona el libro de «¿No es obvio?», de Goldratt, autor también de «La Meta», entre otros. Personalmente considero a Goldratt como una de las mentes más brillantes en manufacturing y un espíritu incansable en la búsqueda de la Mejora Continua.

En este caso, Goldratt relata la historia de una empresa de artículos textiles para el hogar, que cuenta con varias sucursales y se encuentra en expansión. Los problemas surgen cuando las ventas bajan drásticamente. A lo largo de la historia, el protagonista deberá tomar decisiones complicadas que lo encaminarán hacia nuevos descubrimientos, y que tendrán como resultado un éxito firme y próspero para su negocio.

Uno de los mayores atractivos de la novela radica en el contexto en el cual se presentan los desafíos, en donde el protagonista debe enfrentarse a una estructura conservadora y reacia a cualquier cambio. Incluso si una idea es excelente y cuenta con las garantías de éxito asegurado, su implementación es una de las tareas más complejas para cualquier tipo de empresa.

Para darle un toque ameno al post, os dejo un vídeo de un experimento relacionado con la reticencia al cambio en una de la bocas de metro de Estocolmo.
Os resultará gracioso!

Gestión de Proyectos. Introducción.

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¿Qué es la gestión de proyectos?

¿En qué consiste? ¿Qué es un proyecto?

 

Según la Guía del PMBOK®, un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

¿PMBOK?¿Qué es esto? La Guía del PMBOK® es un estándar en la administración de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto y la segunda, sobre las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, en 5 grupos de procesos:

  • Iniciación: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos procesos.
  • Planificación: Define, refina los objetivos y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Está formado por veinte procesos.
  • Ejecución: Compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar actividades del proyecto en conformidad con el plan para la dirección del proyecto. Está formado por ocho procesos.
  • Seguimiento y Control: Mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios. Está formado por diez procesos.
  • Cierre: Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos procesos.

A continuación, os dejo un vídeo resumen bastante interesante,