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Acerca de Sabina

Ingeniera de profesión, project manager de vocación, aprendiz de consultora y con mil cosas en la cabeza. Enamorada de la web 2.0 y de las nuevas tecnologías.

Seguridad en Máquinas: Riesgos.

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Según la NTP924: «Causas de Accidentes. Clasificación y Codificación», redactada como ayuda para la investigación de accidentes, los accidentes relacionados con las máquinas son muchísimas. Todas ellas han sido recopiladas en la NTP a la que hago referencia en las tablas correspondientes al apartado G3: «Máquinas» subdivididas en 3 subapartados:

  • G3.1. Diseño, construcción, ubicación, montaje, mantenimiento, eparación y limpieza de máquinas.
  • G3.2. Elementos y dispositivos de protección de máquinas.
  • G3.3. Señalización e información de máquinas.

De todas ellas, debido a su importancia, destacaría las siguientes:

*Respecto al 1er subapartado,

  • Modificaciones realizadas en la máquina que dan lugar a situaciones de riesgo no previstas por el fabricante: Es importantísimo analizar la modificación que queremos hacerle a la máquina, incluso consultarlo con el fabricante de la misma. Todo ello para saber a priori el comportamiento de la máquina y los nuevos riesgos que presenta.
  • Órganos de accionamiento inseguros (incorrecto diseño, no visibles o identificables, que posibilitan arranques intempestivos, impobisibilitan la detención de partes móviles, variación incontrolada de velocidad, mal funcionamiento del modo manual, etc): Muchas veces los paneles de control de los equipos no permiten todas las maniobras o no están lo suficientemente claros como para que el operador de la máquina la use en condiciones de seguridad.
  • Falta de dispositivos de parada, puesta en marcha y control en el punto de operación: Idem de los mismo.
  • Dificultad para efectuar el adecuado mantenimiento, reglaje o limpieza (accesibilidad a partes internas, dificultad de manipulación, dificultad de supervisión, ausencia de medios de diagnóstico): Muchos fabricantes diseñan una máquina sin pararse a pensar todo lo que supone mantener y reparar la misma de cara a la seguridad del trabajador.

*Respecto al 2ºsubapartado,

  • Ausencia y/o deficiencia de resguardos y de dispositivos de protección: Muchos fabricantes no cumplen lo relativo a la Directiva de Máquinas en cuanto a distancias de seguridad (UNE-EN-ISO13857:2008)
  • Paradas de emergencia inexistentes: Durante el diseño de la máquina casi todo el mundo se olvida de que el trabajador en su puesto de trabajo puede que necesite parar la máquina en caso de emergencia. Tiene que poder parar la máquina a golpe de mano.
  • Ausencia de medios técnicos para la consignación (imposibilidad de puesta en marcha) de la máquina: Los sistemas Lock Out – Tag Out para los casos en los que el trabajador tenga que aislar energéticamente la máquina para realizar alguna actividad peligrosa aún no han llegado del todo a España. Es sorprendente lo poco que se usan.

*Respecto al 3er subapartado,

  • Ausencia de alarmas (puestas en marcha de máquinas peligrosas o marcha atrás de vehículos, por ejemplo)
  • Deficiencia o ausencia del manual de instrucciones de las máquinas: Por muy raro que le paresca a algunos, el manual es lo más importante si no conoces una máquina. Es su carta de presentación y puede evitarnos muchos sustos.

Sin internet :-(

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Domingo por la mañana. Me despierto tranquilamente y preparo café. Conecto el portátil dispuesta a leer un mínimo de 2 horas mi habitual tanda de noticias de los domingos cuando… ¿Qué pasa? ¿Por qué no va internet? No hay problema, reiniciamos el portátil, reiniciamos el router… Se solucionará en un momento… Espero… El café se me enfría y a mí me gusta mu calentito… Nada… Falta una luz del router, parpadea… ¿Será por eso?… Voy a mirarlo en internet en el móvil, que ese no me ha fallado…

30 minutos después… Nada, después de barajar mil opciones distintas para que internet volviera, desistí, salí , fuí al kiosko de la calle de al lado a por mi dosis informativa. Llegué a casa, me recalenté el café, empecé a leer… pero no era lo mismo :-(

¿Por qué cuento esto? Se trata de una simple anécnota que me hace preguntarme hasta qué punto somos dependiendes de internet. Hablar de la dependiencia de internet en la vida diaria de cualquier ciudadano es normal en los tiempos que corren, sólo hay que mirar a nuestro alrededor.

Buescando en google acerca de la «adicción a internet» se pueden encontrar numerosos «artículos» relacionados con el tema. No me creo los titulares tipo «Adicción a Internet: ¿Una epidemia del siglo XXI?» o «La dependencia de Internet oculta problemas más graves» Me parecen demasiado sensacionalistas.

No se puede calificar la obsesión con internet de adicción en su sentido estricto. Internet no es malo ni tampoco bueno en sí mismo, sino que estar enganchado tiene que ver, en gran medida, con un componente subjetivo o un estado mental. Además, si extendemos el concepto de adicción para incluir todo aquello que la gente hace en exceso, tendríamos que aplicarlo a leer libros, a hacer ejercicio, a hablar con la gente… a muchísimas cosas.

De todas formas, como podéis comprobar vuelvo a tener internet. Vuelvo a estar conectada. Creo que como todo, internet tiene ventajas y desventajas, lo importante de todo esto es conseguir el equilibrio. Así todo irá mejor ;-)

Lean Management. Introducción.

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¿Qué es el Lean Management? ¿En qué se basa? ¿En qué me puede ayudar?

El concepto Lean Management está basado en su totalidad en el Sistema de Fabricación de Toyota (TPS). Los responsables de Toyota, en los años 30, implementaron una serie de innovaciones en sus líneas de modo que facilitaran tanto la continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos. Esto se hizo aún más necesario a finales de la 2ª Guerra Mundial, cuando surgió la necesidad de fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos. Surgió así el TPS («Toyota Production System«).

El TPS se fundamenta en la optimización de los procesos productivos mediante la identificación y eliminación de despilfarros y el análisis de la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de material estable y constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento en que sea necesario. Es decir, tener la flexibilidad y fiabilidad necesarias para fabricar en cada momento lo que pide el cliente.

Toyota llegó a la conclusión de que adaptando los equipos de fabricación a las necesidades de capacidad reales, la introducción de sistemas de calidad integrados en los procesos (poka-yokes), la disposición de equipos siguiendo la secuencia de fabricación, innovando para conseguir cambios rápidos de modelo para que cada equipo pudiera fabricar muchos lotes pequeños de distintas piezas, y haciendo que cada máquina avisara a la máquina anterior cuando necesitaba material (sistema pull), haría posible el fabricar con bajos costes, con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso (lead times) muy rápidos para responder de manera efectiva y eficaz a las variaciones en las demandas de los clientes. E igualmente, la gestión de la información se facilitaría y se haría más precisa.

En la entrada «Las Claves de Éxito de Toyota» del Blog: Eficiencia Energetica & Lean Manufacturing se explican muy esquematicamente los 14 principios clave.

I – Filosofía  a largo Plazo
Principio nº 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.

II – El proceso correcto producirá  los resultados correctos
Principio nº 2: Cree procesos de flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie
Principio nº 3: Utilice sistemas  “ Pull “ para evitar producir en exceso.
Principio nº 4:  Nivele la carga de trabajo, trabaje como la tortuga no como a liebre.
Principio nº 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver lo problemas,  para lograr una buena calidad a la primera.
Principio nº 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.
Principio nº 7: Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.
Principio nº 8: Use solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos.

III – Añada valor a la organización mediante el desarrollo de sus personal y de sus socios
Principio nº 9: Haga crecerá los lideres que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía  y la enseñen a otros.
Principio nº 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.
Principio nº 11: Respete su red extendida de socio y proveedores, desafiándoles  a ayudándoles a mejorar.

IV – La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo
Principio nº 12: Vaya a verlo por si mismo para comprender a fondo la situación.
Principio nº 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones implementándolas rápidamente.
Principio nº 14: Conviértase en una organización que aprenda mediante la reflexión constante ( hansei)  y la mejora continua ( Kaizen).

A continuación, os dejo el enlace de una breve animación de poco más de un minuto en el que observa claramente el sistema lean management:

Para entrar más en detalle, otro vídeo con una explación más extensa del lean manufacturing,

Y para terminar esta entrada, os recomiento leer el artículo «The Toyota Phenomenon», escrito por Ernst C. Glauser, del THE Swiss Deming Institute, en el que se explican las claves mediante las cuales Toyota mejora día a día con este sistema.

RRHH. Jefes complejos.

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El otro día quedé con una amiga que hacía tiempo que no veía. Me quedé estupefacta al verla, triste, cansada, ojerosa, un alma en pena… Después de la conversación, la conclusión es que laboralmente hablando está totalmente anulada por su jefe.

Recientemente en su departamento, se ha incoporado un nuevo responsable de área. A priori todo iba bien, parecía que el tándem jefe-equipo funcionara, vamos, que todo parecía ir sobre ruedas, en contra de las espectativas de muchos. Pero el verdadero jefe pronto empezó a imponerse, a no darle opinión a nadie, sino a ser simples marionetas que ejecutan órdenes. Además se destruyó al equipo, ya estaba consolidado, trabajaban bien juntos y los resultados lo demostraban. Sin embargo, no todos eran de su agrado, con lo que dividió al grupo enfrentándolos. Desastrosa decisión!

Curioseando en la red, encontré por casualidad un artículo en http://www.emprendedores.es con el siguiente titular: «Superiores de Pesadilla. ¿Trabajas para un jefe insoportable? Te contamos como manejar esta relación» Trata sobre el archidebatido tema de los jefes «insorportables» y lo más interesante del texto, cómo tratar con ellos.

Personalmente creo que lo más interesante del artículo es un apartado denominado «Galería de Jefes difíciles». Es un listado de los jefes difíciles más comunes. Transcribo literalmente la lista.

Los plañideras:
Quisquillosos y amargados, son personas quejicas cuyo rasgo más destacable es su incapacidad para afrontar la más pequeña adversidad. Son nerviosos, impacientes e inestables emocio- nalmente inestables y suelen ser desconfiados. Como jefes son ese tipo de personas que hacen que odies ir a trabajar. Llegan cada mañana preoocupados con un permanente presentimiento de que algo malo va a ocurrir. Y pueden desatar su hostilidad más rápido que un trueno. La buena noticia es que, salvo raras excepciones, sus quejas permanentes y su actitud fatalista les deja fuera de los puestos de mando.

Los curroadictos:
Son personas tensas, poco sociables, muy competitivos y bastante dominantes. Exigen una dedicación absoluta por parte de sus subordinados. No delegan nunca su autoridad porque lo perciben como una pérdida de control.

Los calzonazos:
Apáticos e indiferentes, holgazanean durante todo el día, sin centrarse nunca en sus obligaciones. Suelen ser personas brillantes, a las que el trabajo no les motiva. Se les podría describir como aburridos más que como vagos. Como jefes, los calzonazos suelen tomar decisiones muy acertadas a la hora de formar su equipo. Se rodean de personas competentes y motivadas que requieren de poca dirección o apoyo para salir adelante. Así, son capaces de delegar sus responsabilidades y su control sin miedo a que sus subordinados les decepcionen.

Los fantasmas:
Son autoritarios, arrogantes y engreídos y se consideran a sí mismos los únicos con capacidad para hacer las cosas. El verdadero problema de tratar con ellos radica sobre todo, en su ejercicio dictatorial del poder, que intimida y espanta. Suelen intimidar a la mayoría de las personas y son tan insensibles que, inconscientemente provocan que otros se sientan mal consigo mismos.

Los modelos de pasarela:
Superficiales y engañosos, son poco sinceros, impresionables, mentirosos y manipuladores. Poseen un gran instinto de supervivencia. Están dispuestos a delegar sus responsabilidades, pero nunca su autoridad. Los resultados son otro cantar: si son buenos, serán los responsables; si son malos, será culpa de otro.

Guardianes del deber:
Cautos y vigilantes, son los reyes oficiosos de las normativas del sistema. Son personas lentas, carentes de originalidad e insistentes.

Los buscaculpables:
Son guardianes de la moral por decisión propia, muy reservados, inflexibles y aduladores. Se ofenden con facilidad. Son personas frías, sin sentido del humor y sólo actúan de manera compasiva con los individuos que piensan como ellos.

Los androides:
Obedientes y descuidados, son personas inseguras que dependen absolutamente de la buena voluntad de los demás tgrabajadores. Están constantemente angustiados con su trabajo y con su trabajo. Son sumisos, carecen de imaginación y sobretodo, tienen una pobre opinión de sus propias capacidades. Guardan obsesivamente sus sentimientos, no se manifiestasn y no expresan sus opiniones negativas acerca de otros. Como jefes, les cuesta mucho motivas a sus colaboradores, delegar responsabilidades o tomar sus propias decisiones sobre proyectos. Suelen ahogar la creatividad y limitar la espontaneidad, la innovación y el riesgo.

En el artículo, en esta sección, también se exponen las pautas para poder tratarlos y sobrevivir en el día a día en la oficina.

Personalmente creo que no existe el jefe perfecto, como que tampoco existe la persona perfecta. Todos somos mejores y peores depende en qué situación. También hay que decir que ser jefe no es nada fácil,  todo lo contrario. Pero desde mi humilde experiencia, lo más importante es la comunicación. Por encima de todo, debe haber una comunicación clara, sincera y directa entre el jefe y su subordinado, para que el trabajo se ejecute correctamente.

El Mantenimiento en la Industria. Políticas.

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El primer paso antes de concretar cómo se van a gestionar el mantenimiento es establecer la política o estrategia a seguir. La política de mantenimiento consiste en definir los objetivos técnico-económicos del servicio de mantenimiento, así como los métodos a implantar y los medios necesarios para alcanzarlos.

Para poder planificar el mantenimiento es necesario conocer las diferentes políticas de trabajo que se pueden seguir para realizar dicho mantenimiento:

  • Reparación o sustitución a intervalo fijo antes del fallo.

Esta política será efectiva sólo cuando el modelo de fallo del elemento dependa  claramente del tiempo, esperándose que el elemento se agote en el intervalo de vida de la unidad y cuando los costes totales (directos e indirectos) de su sustitución sean mucho menores que los de fallo y reparación. Es decir, cuando el elemento pueda ser clasificado como de fácil sustitución.

  • Mantenimiento según condición.

El momento oportuno para llevar a cabo el mantenimiento correctivo se debe determinar monitorizando alguna condición, aunque no siempre es fácil encontrar un parámetro fácilmente monitorizable que muestre el deterioro del equipo. En el caso de que sí se pueda, se reduce, o incluso se elimina, el factor probabilístico en la predicción del fallo, maximizándose la vida del elemento y minimizándose las consecuencias del fallo. Sin embargo, el mantenimiento basado en el estado o condición puede ser costoso en tiempo e instrumentación. La conveniencia de esta política y su perioricidad dependerá de las características de deterioro del equipo estudiado y de los costes que éste implica.

  • Mantenimiento de oportunidad.

Este término se aplica a acciones de mantenimiento realizadas después del fallo o durante reparaciones realizadas a intervalo fijo o según el estado, pero en otros elementos de aquéllos que eran la causa principal de su reparación. Esta política es la más apropiada para los elementos de difícil sustitución o en funcionamiento continuo, con altos costes de parada y/o de indisponibilidad.

  • Operación hasta fallo y mantenimiento correctivo.

El mantenimiento correctivo no sólo aparece cuando un elemento falla, sino también cuando es indicado por criterio basado en la condición. La tarea básica es establecer la forma más económica de restaurar la unidad a un estado aceptable. Por ejemplo, para el fallo de un elemento de difícil sustitución las alternativas pueden ser muchas, pero lo más importante es el coste de indisponibilidad, el tiempo de reparación comparado con el de sustitución, la disponibilidad y el coste de los recursos. Todos estos factores están en continuo cambio, y esto, junto con las múltiples causas posibles de defecto y las múltiples posibilidades de reparación, hacen que el plan de mantenimiento correctivo sólo pueda proporcionar una guía para ayudar a la toma de decisión.

  • Mantenimiento modificativo.

En contraste con las políticas anteriores, cuyo objetivo es minimizar los defectos del fallo, el mantenimiento modificativo intenta eliminar la causa del fallo. Es una política habitual en áreas de alto coste de mantenimiento que existen debido a su mal diseño o porque el equipamiento está siendo utilizado fuera de sus especificaciones de diseño.

Referencias: PDF «Mantenimiento Industrial» B. Muñoz (Universidad Carlos III de Madrid)
 

Otro documento realmente interesante es el artículo «Diferentes tácticas de mantenimiento para el sostenimiento de la fiabilidad de los activos» escrito por J.P. Rayo Peinado y publicado en la revista «Preditécnico» Vale la pena leerlo porque de una forma muy clara y resumida hace un recorrido a los diferentes enfoques del mantenimiento actual.

Llega septiembre. Llega el otoño… y los cambios!

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Por fin, llega septiembre. Dejamos de lado el verano. Debo de ser de las pocas a las que no le gusta el verano. Me agobia, hace demasiado calor. Prefiero el invierno. En fin, puede que me equivoque, pero me encanta septiembre. Cambiamos de estación, empiezan las lluvias… Llegan los cambios… Mentalmente he asociado este mes a una época de cambio y me encanta. Pero, en general, ¿nos gustan los cambios? ¿estamos preparados?

La palabra cambio se refiere a «cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos o comportamientos, etc, para adquirir otras, que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización, o nosotros mismos, y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones». Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.

¿Pero tan reticentes al cambio somos? ¿Tanto nos cuesta adaptarnos a la nueva situación?

Este vídeo promociona el libro de «¿No es obvio?», de Goldratt, autor también de «La Meta», entre otros. Personalmente considero a Goldratt como una de las mentes más brillantes en manufacturing y un espíritu incansable en la búsqueda de la Mejora Continua.

En este caso, Goldratt relata la historia de una empresa de artículos textiles para el hogar, que cuenta con varias sucursales y se encuentra en expansión. Los problemas surgen cuando las ventas bajan drásticamente. A lo largo de la historia, el protagonista deberá tomar decisiones complicadas que lo encaminarán hacia nuevos descubrimientos, y que tendrán como resultado un éxito firme y próspero para su negocio.

Uno de los mayores atractivos de la novela radica en el contexto en el cual se presentan los desafíos, en donde el protagonista debe enfrentarse a una estructura conservadora y reacia a cualquier cambio. Incluso si una idea es excelente y cuenta con las garantías de éxito asegurado, su implementación es una de las tareas más complejas para cualquier tipo de empresa.

Para darle un toque ameno al post, os dejo un vídeo de un experimento relacionado con la reticencia al cambio en una de la bocas de metro de Estocolmo.
Os resultará gracioso!

«En busca de la felicidad», de Gabriele Muccino.

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El resumen : «Si tienes un sueño, ve a por él»

Creo que es una de las películas más inspiradoras que he visto. Te deja con la sensación de que todo es posible, que sólo hay que confiar y creer en uno mismo.

Esta basada en hechos reales y trata de un hombre llamado Chris Gardner, que a pesar de la pobreza, deudas, y problemas familiares, lucha por sobrevivir  y salir adelante cada día, con el fin de darle una buena vida a su hijo pequeño, Chris Jr. Logra conseguir unas prácticas en una prestigiosa corredora de bolsa y, a pesar de no percibir ningún sueldo, acepta con la esperanza de terminar sus estudios con un trabajo y un futuro mejor.

Es una película que te enseña el sentido de la responsabilidad, el espíritu de superación y la capacidad de auto-motivación para conseguir objetivos y metas.

Creo que esta es la mejor parte de la película. No sólo nos recuerda que «nunca debemos dejar que alguien nos diga que no podemos hacer algo… Si tenemos un sueño tenemos que protegerlo, las personas que no pueden hacer algo por sí mismas nos dirán que no vamos a poder, si deseas algo… tenemos que ir y conseguirlo», sino que también nos dice, a través de la historia que el pequeño Chris Jr. cuenta, que si se nos plantea una oportunidad hay que cogerla y no dejarla escapar, porque quizás luego no habrá más oportunidades.

Muy recomendable leer «Comienza dónde estás» de Chris Gardner. Es un libro que intenta enseñar cómo convertir lo imposible en posible. Muy motivador.

A continuación, un vídeo que me encanta, me saca siempre una sonrisa. Especialmente dirigidos a todos aquellos que dicen «no puedo».

Normativa en PRL: Legislación Europea en materia de Mantenimiento.

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***Transcrito literalmente de http://osha.europa.eu/es/topics/maintenance»***

Legislación europea en materia de mantenimiento

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Desde 1989 se han aprobado una serie de directivas europeas que establecen un marco general de requisitos mínimos para la protección de los trabajadores en el lugar de trabajo.

Estas directivas se aplican también a las actividades de mantenimiento, ante todo la Directiva marco, que impone a los empresarios la obligación de llevar a cabo una evaluación de riesgos en el lugar de trabajo.

Directiva 89/391/CEE del Consejo – «Directiva marco» relativa a la aplicación de medidas para promover la mejora de la seguridad y de la salud de los trabajadores en el trabajo

Contiene los principios generales relativos a la prevención, define las obligaciones de los empresarios’ en relación con la evaluación de riesgos, la eliminación de los factores de riesgo y accidente, la información, la consulta y la participación equilibrada de los trabajadores y de sus representantes.

La Comisión Europea ha elaborado una Directrices para la evaluación de riesgos en el lugar de trabajo con el fin de ayudar a los empresarios y trabajadores a poner en práctica los requisitos de evaluación de riesgos de la Directiva marco 89/391/CEE. En ellas se define a los operarios de mantenimiento como «trabajadores que pueden estar expuestos a un riesgo más elevado». En las directrices se destaca asimismo la necesidad de llevar a cabo una evaluación de riesgos independiente para las actividades de mantenimiento.

Basándose en la «Directiva marco» se han adoptado diversas directivas particulares, todas las cuales tienen relevancia a la hora de realizar los trabajos de mantenimiento con seguridad, y muchas de ellas incluyen disposiciones específicas relativas a las actividades de mantenimiento, así como requisitos dirigidos a la eliminación de los riesgos en el lugar de trabajo.

Directiva 89/654/CEE del Consejo

relativa a las disposiciones mínimas de seguridad y de salud en los lugares de trabajo, que incluye, entre otras, la obligación de los empresarios de velar para

  • que las vías de circulación que conducen a las salidas y las propias salidas se hallen expeditas en todo momento;
  • el mantenimiento técnico de los lugares de trabajo y de las instalaciones y dispositivos se lleve a cabo, y se subsanen lo más rápidamente posible las deficiencias que se observen y que puedan afectar a la seguridad y salud de los trabajadores;
  • las instalaciones y dispositivos de seguridaddestinados a la prevención o eliminación de riesgos se mantengan periódicamente y se controle su funcionamiento.

Directiva 89/655/CEE del Consejo

relativa a las disposiciones mínimas de seguridad y de salud para la utilización por los trabajadores de los equipos de trabajo, donde se establece que la utilización de un equipo de trabajo incluye su mantenimiento y conservación, y en particular la limpieza, estipulando que

  • el empresario adoptará las medidas necesarias con la finalidad de que, mediante un mantenimiento adecuado, los equipos de trabajo se conserven durante todo el tiempo de utilización en un nivel tal que satisfagan, según el caso, las disposiciones de la letra a) o b) del apartado 1;
  • el empresario deberá velar para que los equipos de trabajo expuestos a circunstancias causantes de un deterioro que pueda dar lugar a situaciones de peligro se sometan a revisiones ordinarias y extraordinarias que garanticen la conservación de las condiciones de salud y seguridad y permitan detectar y corregir los deterioros en el momento oportuno.
  • cuando la utilización de un equipo de trabajo pueda presentar un riesgo específicopara la seguridad o la salud de los trabajadores, el empresario adoptará las medidas necesarias con el fin de que la utilización del equipo de trabajo quede reservada a los trabajadores encargados de dicha utilización; ylos trabajos de reparación, transformación, mantenimiento y conservación sean realizados por trabajadores específicamente capacitados para ello.

Contiene igualmente disposiciones mínimas para el control de los dispositivos de protección y normas relativas al mantenimiento:

  • las operaciones de mantenimiento deben poden efectuarse cuando el equipo esté parado. Si ello no fuera posible, deberán poder adaptarse las medidas de protección pertinentes para la ejecución de dichas operaciones, o éstas deberán poder efectuarse fuera de las zonas peligrosas;
  • para cada equipo de trabajo que posea un libro de mantenimiento, es necesario que éste se encuentre actualizado;
  • los trabajadores deberán poder acceder y permanecer en condiciones de seguridad en todos los lugares necesarios para efectuar las operaciones de producción, ajuste y mantenimiento de los equipos de trabajo.

Por otra parte, incluye disposiciones relativas a la utilización de los equipos de trabajo para la realización de trabajos temporales en altura, p. ej. normas específicas para el uso de escaleras y andamios.

Directiva 89/656/CEE del Consejo

Relativa a las disposiciones mínimas de seguridad y de salud para la utilización por los trabajadores en el trabajo de equipos de protección personal, en la que se estipula que los equipos de protección personal deberán ser proporcionados gratuitamente por el empresario, quien asegurará su buen funcionamiento y estado higiénico satisfactorio por medio del mantenimiento, los arreglos y las sustituciones necesarios..

El ANEXO III de esta Directiva contiene una lista no exhaustiva de actividades y sectores de actividades que pueden requerir la utilización de equipos de protección personal.

Directiva 92/91/CEE del Consejo

relativa a las disposiciones mínimas destinadas a mejorar la protección en materia de seguridad y de salud de los trabajadores de las industrias extractivas por sondeos.

Contiene, entre otros, las disposiciones mínimas aplicables a los sectores en tierra y en el mar, incluyendo normas sobre el mantenimiento.

Directiva 92/104/CEE del Consejo

relativa a las disposiciones mínimas destinadas a mejorar la protección en materia de seguridad y de salud de los trabajadores de las industrias extractivas a cielo abierto o subterráneas

El empresario deberá tomar las medidas necesarias para que:

  • los lugares de trabajo sean diseñados, construidos, equipados, puestos en servicio, utilizados y mantenidos de forma que los trabajadores puedan efectuar las tareas que se les encomienden sin comprometer su seguridad y su salud ni las de los demás trabajadores;
  • los trabajos que impliquen un riesgo específico sólo se encomienden a trabajadores competentes y se ejecuten conforme a las instrucciones dadas.

Directiva 93/103/CE del Consejo

relativa a las disposiciones mínimas de seguridad y de salud en el trabajo a bordo de los buques de pesca establece que los Estados miembros adoptarán las medidas necesarias para que los armadores:

  • velen por el mantenimiento técnico de los buques, de las instalaciones y de los dispositivos, y por que los defectos que se hubieren observado se eliminen lo antes posible

Directiva 98/24/CE del Consejo

relativa a la protección de la salud y la seguridad de los trabajadores contra los riesgos relacionados con los agentes químicos durante el trabajo, establece que en la evaluación de riesgos relativa a una posible exposición importante, o que pudiera resultar en efectos perjudiciales para la seguridad y la salud por otros motivos, se deberá incluir el mantenimiento. Establece asimismo la obligación de eliminar o reducir al mínimo los riesgos para la salud y la seguridad derivados de los agentes químicos peligrosos mediante

  • el diseño y organización de los sistemas de trabajo en el lugar de trabajo,
  • y el suministro de los equipos adecuados para el trabajo con agentes químicos, así como unos procedimientos de mantenimiento que garanticen la salud y la seguridad de los trabajadores, etc.

Directiva 2006/42/CE

relativa a las máquinas, por la que se modifica la Directiva 95/16/CE, indica en su preámbulo que el coste social del importante número de accidentes provocados directamente por la utilización de máquinas puede reducirse integrando la seguridad en las fases de diseño y fabricación de las máquinas y con una instalación y un mantenimiento correctos.

El ANEXO I contiene los requisitos esenciales de seguridad y de salud relativos al diseño y la fabricación de las máquinas, incluyendo los principios de integración de la seguridad, los requisitos que deben cumplir los sistemas de mando y disposiciones específicas sobre el mantenimiento de las máquinas, además de normas relativas a la información, a las señales de advertencia y a las instrucciones.

Se han promulgado diversas directivas particulares para reducir la exposición de los trabajadores a los agentes físicos potencialmente perjudiciales en el lugar de trabajo, como son la vibración, el ruido, los campos electromagnéticos y las radiaciones ionizantes y ópticas. Estas directivas incluyen una disposición dirigida a evitar o a reducir la exposición introduciendo, entre otras medidas, programas de mantenimiento adecuados para los equipos, lugares y sistemas de trabajo.

  • Directiva 2002/44/CE del Parlamento Europeo y del Consejo sobre las disposiciones mínimas de seguridad y de salud relativas a la exposición de los trabajadores a los riesgos derivados de los agentes físicos (vibraciones)
  • Directiva 2003/10/CE del Parlamento Europeo y del Consejo sobre las disposiciones mínimas de seguridad y de salud relativas a la exposición de los trabajadores a los riesgos derivados de los agentes físicos (ruido)
  • Directiva 2006/25/CE del Parlamento Europeo y del Consejo sobre las disposiciones mínimas de seguridad y de salud relativas a la exposición de los trabajadores a los riesgos derivados de los agentes físicos (radiaciones ópticas artificiales)
  • Directiva 2004/40/CE del Parlamento Europeo y del Consejo sobre las disposiciones mínimas de seguridad y de salud relativas a la exposición de los trabajadores a los riesgos derivados de los agentes físicos (campos electromagnéticos)

Otras directivas relevantes

  • Directiva 92/58/CEE del Consejo relativa a las disposiciones mínimas en materia de señalización de seguridad y salud en el trabajo
  • Directiva 1999/92/CE del Parlamento Europeo y del Consejo relativa a las disposiciones mínimas para la mejora de la protección de la salud de los trabajadores expuestos a los riesgos derivados de atmósferas explosivas
  • Directiva 83/477/CEE del Consejo, de 19 de septiembre de 1983, sobre la protección de los trabajadores contra los riesgos relacionados con la exposición al amianto durante el trabajo (segunda Directiva particular con arreglo al artículo 8 de la Directiva 80/1107/CEE), modificada por las directivas 91/382/CEE, 98/24/CE, 2003/18/CEE y 2007/30/CE del Consejo
  • Directiva 2000/54/CE sobre la protección de los trabajadores contra los riesgos relacionados con la exposición a agentes biológicos durante el trabajo
  • Directiva 92/57/CEE del Consejo relativa a las disposiciones mínimas de seguridad y de salud que deben aplicarse en las obras de construcción temporales o móviles
  • Directiva 96/82/CE del Consejo relativa al control de los riesgos inherentes a los accidentes graves en los que intervengan sustancias peligrosas

Más información en la sección sobre Legislación europea

*En breve se elaborará una entrada con un listado detallado de legislación española en materia de prevención de riesgos laborales y mantenimiento.

Gestión de Proyectos. Introducción.

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¿Qué es la gestión de proyectos?

¿En qué consiste? ¿Qué es un proyecto?

 

Según la Guía del PMBOK®, un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

¿PMBOK?¿Qué es esto? La Guía del PMBOK® es un estándar en la administración de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto y la segunda, sobre las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, en 5 grupos de procesos:

  • Iniciación: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos procesos.
  • Planificación: Define, refina los objetivos y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Está formado por veinte procesos.
  • Ejecución: Compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar actividades del proyecto en conformidad con el plan para la dirección del proyecto. Está formado por ocho procesos.
  • Seguimiento y Control: Mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios. Está formado por diez procesos.
  • Cierre: Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos procesos.

A continuación, os dejo un vídeo resumen bastante interesante,

El Mantenimiento en la Industria. Definiciones (II)

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Conceptos asociaciados al Mantenimiento: Mantenibilidad.

La mantenibilidad es una característica inherente a un elemento, asociada a su capacidad de ser recuperado para el servicio cuando se realiza la tarea de mantenimiento necesaria según se especifica.

La mantenibilidad estáinversamente relacionada con la duración y el esfuerzo requerido por las actividades de mantenimiento. Puede ser asociada de manera inversa con el tiempo que se toma en lograr acometer las acciones de mantenimiento, en relación con la obtención del comportamiento deseable del sistema. Esto incluye la duración (horas) o el esfuerzo (horas-hombre) invertidos en desarrollar todas las acciones necesarias para mantener el sistema o uno de sus componentes para restablecerlo o conservarlo en una condición específica.
Así, la mantenibilidad podría ser expresada cuantitativamente, mediante el tiempo «t» empleado en realizar la tarea de mantenimiento especificada en el elemento que se considera, con los recursos de apoyo especificados.

Depende de factores intrínsecos al sistema y de factores propios de la organización del mantenimiento. Entre otros muchos factores externos está el personal ejecutor, su nivel de especialización, sus procedimientos y los recursos disponibles para la ejecución de las actividades (talleres, máquinas, equipos especializados, etc). Entre los factores intrínsecos al sistema está el diseño del sistema o de los equipos que lo conforman, para los cuales el diseño determina los procedimientos de mantenimiento y la duración de los tiempos de reparación.